Совершенствования процесса управления реализацией стратегии

          Необходимо отметить, что стратегические  изменения, как показывает практика, встречают сопротивление сотрудников  фирмы, если они ведут к перемене  привычного течения событий или  содержат скрытые угрозы положению человека в организации. Поэтому важная роль в осуществлении стратегии отводится управлению поведением при изменениях в организации.

Персонал сопротивляется изменениям по нескольким причинам:

          • из-за неопределенности, которая  возникает, когда человек не  информирован о последствиях изменений;

          • из-за ощущения потерь. Многие  люди считают, что нововведения  уменьшат их полномочия в принятии  решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации;

          • из-за убеждения, что перемены  не принесут ожидаемых результатов.

Основные методы, с помощью которых можно уменьшить  или устранить сопротивление коллектива, состоят в следующем:

         • образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены;

        • привлечение подчиненных к  принятию решений. Этот метод  дает возможность сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к новшествам;

          • облегчение и поддержка со  стороны администрации. С помощью  этих мер сотрудникам будет  легче адаптироваться в новой  обстановке. Возможна дополнительная  профессиональная подготовка и  повышение квалификации сотрудников,  чтобы они могли справиться с новыми требованиями;

          • материальное и моральное  стимулирование. Включает повышение  оплаты труда, обязательство не  увольнять сотрудников и т.  п.;

          • кооптация. Означает предоставление  лицу, которое оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решений при введении новшеств;

          • маневрирование. Это выборочное  использование информации, предоставляемой работникам; составление четкого графика проводимых мероприятий;

          • поэтапность преобразований. Дает  возможность постепенного привыкания к новым условиям;

         • принуждение, т. е. угроза  лишить работы, продвижения, повышения  профессиональной квалификации, заработной  платы, назначения на новую  должность.

          Каждый из факторов формирования  организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия. На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Исследование  и анализ реализации стратегии ООО «SOKROF»

2.1 Краткая характеристика ООО «SOKROF»

ООО «Sokrof» - предприятие, специализирующееся на торговле кровельными и строительными материалами различных российских и европейских производителей, а также на проведении различных видов работ при строительстве и благоустройстве территории. Образовалось оно в 2007 году в г. Нижнем Новгороде. Основным приоритетным направлением деятельности является продажа кровельных материалов, металлочерепицы, профнастила, окон, ворот, проходных элементов, флюгеров, гидро, паро – защитных пленок, различных фасадных материалов. В последнее время предприятие старается расширить профиль своей деятельности и начало производить плитку. Для этого была укрупнена организационная структура предприятия: назначен руководитель процесса производства, а также создан отдельный цех для изготовления плитки.

Продукция ООО  «SOKROF» отличается высоким качеством, т. к. эта фирма располагает новым высокотехнологичным оборудованием, сотрудничает с современными предприятиями, которые используют экологически чистые и современные технологии производства. Фирма имеет большие возможности для максимально быстрого выполнения заказов различного уровня сложности. Несмотря на довольно большое количество конкурентов, она смогла выбиться в число наиболее успешных предприятий Нижнего Новгорода благодаря широкому профилю услуг и большого ассортимента продукции. Клиентами данного предприятия являются организации различных форм собственности, физические лица, а также различные районные администрации, учебные учреждения и многие другие частные заказчики.

ООО «SOKROF» имеет достаточно крупную производственную базу:

- оборудование  для производства кованных изделий;

- оборудование для производства плитки;

- большое количество  транспортных средств и прочее  оборудование для проведения  строительных и монтажных работ.

ООО «SOKROF» имеет торговую розничную точку, где клиенты могут приобрести различную строительную продукцию, а также ознакомиться с последними предложениями рынка строительных услуг.

 

 

 

Рисунок 4. Организационная структура ООО «SOKROF»

 

Во главе  компании находится генеральный  директор, которому подчиняется ряд подразделений.(рис4) Организационная структура этого предприятия является линейной, т. к. в ней используются принципы, соответствующие данному типу, а именно:

• принцип иерархии;
• принцип единоначалия (во главе один начальник);
• принцип соблюдения нормы управляемости.

               Директора обособленных подразделений сосредотачивают в своих руках все функции управления и осуществляют единоличное руководство подчиненными. Все работники данного предприятия являются высококвалифицированными специалистами – каждый в своей области.

ООО «SOKROF» арендует офисное помещение для приема заказов. В будущем это предприятие, расширив свои обороты, планирует купить дополнительные площади.

Основной доход  компании составляют средства, получаемые от оптовой продажи и от выполнения заказов по строительно – монтажным, кровельным и прочим видам работ. Денежные средства, получаемые от розничной продажи,  представляют собой дополнительный доход. Для более полного представления о деятельности ООО «SOKROF» целесообразно будет привести таблицу, характеризующую денежные обороты компании (таблица 2).

 

 

 

 

Таблица 3.Сравнительная характеристика денежного оборота по годам

Год	Объем продаж, руб.	Издержки, руб.	Прибыль, руб.
2008	1125000	450000	675000
2009	2860000	1287000	1573000
2010	3129000	1408050	1720950
2011	4087000	1839150	2247850

 

Из приведенной  таблицы видно увеличение денежного  оборота, что сопровождается увеличением  чистой прибыли. Из этого можно сделать вывод, что ООО «SOKROF» представляет собой динамично развивающееся предприятие.

 

2.2 Реализация стратегии в ООО «SOKROF»

Несмотря на то, что организация сумела завоевать  довольно большое число постоянных клиентов, ей необходимо осуществление  деловой стратегии, нацеленной на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной  позиции на рынке. Конкурентоспособность, которая приводит к высокому уровню удовлетворения клиентов, определяет успех фирмы. Внешнее конкурентное преимущество упрочнит позиции фирмы на рынке. Компания нуждается в конкурентном преимуществе, т. к. на рынке данного вида продукции существует довольно много разных фирм, каждая из которых стремится выбиться в лидеры.

По мнению генерального директора ООО «SOKROF», для реализации данной стратегии, во-первых, необходимо четко понимать потребности клиентов. Следует выслушивать их мнение и учиться удовлетворять их интересам. Если кто-то остался недовольным качеством изготовленной продукции, менеджер обязательно примет это во внимание и данный заказ будет переделан. Большое внимание должно уделяться качеству обслуживания своих клиентов. Он ООО  «SOKROF» всегда настаивает на том, чтобы каждому заказчику или человеку, интересующемуся услугами фирмы, было уделено достаточное количество внимания, и чтобы всем клиентам было приятно работать с данной организацией.

Качество выпускаемой  продукции – это второе основное условие завоевания фирмой конкурентного преимущества. Оно способно обеспечить выживаемость фирмы в условиях рынка, поскольку ведет к увеличению объемов выпуска, росту цен и, следовательно, росту выручки от реализации продукции. На достижение качества продукции ООО «SOKROF» направлены усилия всех его работников. Значение повышения качества очень велико, но оно требует немалых затрат. Во-первых, необходимо применение новых и совершенных технологий, что очень затратно; во-вторых, нужно стимулировать труд работников, чтобы они стремились к созданию высококачественной продукции; также следует покупать материалы более высокого качества и, следовательно, более дорогостоящие. Но все эти затраты должны окупить себя благодаря полученной прибыли.

Также для достижения конкурентного преимущества генеральный директор ООО «SOKROF» направляет усилия на развитие профессионализма своих работников. Профессионализм представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени. Профессионализм работников является одним из основных условий изготовления продукции высокого качества.

Для того чтобы  успешно реализовать выбранную  стратегию, было принято решение  принять на работу нового директора обособленного подразделения, с приходом которого организация стала иметь более жесткое управление с множеством правил и проверок. Во-первых, это освободило от многих обязанностей самого директора, у которого появилось свободное время для решения различных стратегических задач. Во-вторых, это благотворно повлияло на качество работы подчиненных, т. к. он ввел в этой организации материальное и моральное стимулирование работников. За повышение производительности труда и качество изготовленной продукции работники стали получать премии, что вызвало их большую заинтересованность в работе. Причем система поощрений распространилась на всех работников фирмы. Уровень качества продукции стал контролироваться на всех стадиях ее производства. Это привело к заметному улучшению качества и сокращению брака и неудовлетворенных заказчиков.[1,с.185-187]

Привлечение новых  клиентов по мнению директора обособленного  подразделения должно происходить  не только благодаря рекламе, размер расходов на которую составляет достаточно существенный удельный вес в постоянных расходах предприятия, но и за счет усилий менеджеров активных продаж, которые получают определенный процент от заказа в зависимости от его вклада в общий финансовый результат.  Менеджер дает информацию о продуктах и услугах компании потенциальным клиентам, а они со своей стороны стремятся узнать о продукте (или услуге), который они намереваются приобрести.

Был создан сайт ООО «SOKROF» в сети Интернет, где описаны все предлагаемые фирмой услуги. В ближайшее время планируется дать рекламу на телевидении. Это самый дорогой вид рекламы, но он является очень эффективным.

 Выбранная  фирмой стратегия пошла ей  на пользу: фирмой чаще стали  интересоваться, появились новые  заказчики, стал заметно увеличиваться  объем продаж, открылись реальные перспективы работы с другими городами, а также появились возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции. В дальнейшем, при увеличении объемов заказов, организацией планируется расширение производства, замена старого оборудования, набор нового персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по совершенствованию процесса

 управления  реализацией стратегии

В целом процесс  реализации деловой стратегии в ООО «SOKROF» проходит успешно. Но всё же в него нужно внести некоторые коррективы, которые позволят фирме укрепить свои позиции на рынке и помогут решить основные возникающие проблемы.

Во-первых, организация  нуждается в своевременном обеспечении  производства ресурсами, т. к. иногда она  сталкивается с проблемой задержки поставок необходимых материалов. Вследствие этого организация не может выполнить заказы в сроки, согласованные с клиентами, и иногда это приводит к конфликтам с ними. Необходимо ввести четкое планирование ресурсов, чтобы в будущем не возникало таких неприятностей с заказчиками.

Перспективное планирование потребности различных ресурсов должно ориентироваться на удовлетворение имеющегося спроса на продукцию и соответствующего предложения с максимально возможной эффективностью производства. В процессе планирования ресурсов должны решаться следующие задачи:

      - определение состава необходимых ресурсов и их группировка по видам, функциям, способам закупки и другим признакам;