Совершенствования процесса управления реализацией стратегии

    1. Осуществление всех решающих изменений, связанных с данной конкретной общей стратегией, т.е. практическое воплощение как определенной, качественно новой стратегии.

    2. Воплощение всей системы значимых стратегических изменений, т.к. реализация ключевых изменений влечет за собой осуществление всех остальных изменений, предусмотренных стратегической программой.

    3. Управление процессом реализации стратегических изменений[5,с.79-80]

Управление  процессом реализации стратегических изменений показано на рис.3.

Рисунок 3. Управление процессом реализации стратегических изменений

           Практически всегда реализация  новой стратегии связана с  преодолением различных сопротивлений (сил противодействия) соответствующим изменениям внутри самой организации. Поэтому важнейшая задача каждого конкретного механизма управления, т.е. механизма, соответствующего любому концептуальному подходу, – преодоление сопротивлений. Основными причинами сопротивления изменениям является следующие.

       Во-первых, любые, даже самые незначительные  изменения могут вызвать у  людей недовольство и желание  им противостоять. Сопротивление  переменам не просто феномен,  а серьезная проблема, требующая  внимания и систематического анализа.

        Во-вторых, следует учитывать тот  факт, что реализация стратегии  не следует автоматически сразу  же за ее разработкой. Стратегические  инициативы должны сопровождаться  действиями, направленными на их  реализацию.

       В-третьих, источник сопротивления обычно не связан непосредственно с неприятием человеком идей стратегического менеджмента или сформулированной стратегии, хотя может быть и такое. Как правило, возникновение сопротивления обусловлено более глубинными причинами, такими, как: большая загруженность и ответственность в перспективе; изменение характера работы; изменение привычного образа жизни и т.п.

        Помимо индивидуального сопротивления, которое может быть достаточно интенсивным, не менее значимую, а может быть, и серьезную угрозу представляет для организации групповое сопротивление.

        Особенности преодоления противодействия  самым тесным образом связаны  со спецификой различных подсистем  и аспектов деятельности организации.  Речь идет о мотивации персонала на стратегические изменения, адаптации к новой стратегии корпоративной культуре, обеспечении адекватного финансирования и т.д.

         В бизнес-практике существует  много различных подходов к  управлению процессом реализации  стратегических изменений. Так, исследователи консалтинговой фирмы ADL выделяют 5 основных подходов (таблица 1).

 

Таблица1. Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений      

Название подхода	Главный стратегический вопрос для  лидера	Ключевая роль топ-менеджеров
1.Авторитарный (командир)	Как формируется  оптимальная стратегия	Профессионал  стратегического планирования
2.Контролирующий (контролер)	Как реализовать  стратегию	Создание  системы контроля
3.Сотрудничество(партнер)	Как вовлечь  менеджеров в процесс	Основные координаторы
4.Корпоративной Культуры (культурный лидер)	Как вовлечь  в процесс весь персонал	Обучающие тренеры
5.Чемпионский (воспитатель  чемпионов)	Как мотивировать менеджеров	Арбитраж  победителей

     

         В соответствии с теорией MBL (менеджмент обучение) обучающаяся организация никогда не осуществляет стратегические изменения спонтанно, а наоборот – занята постоянным их поиском, а также обученную тому, как также изменения лучше находить и внедрять в свою деятельность.[10, с.127-128]

       К ключевым элементам такого обучения относят:

     1. Обучение в команде.

     2. Научение способности находить общее стратегическое видение успешного будущего организации, а также обучение адекватным способам его достижения.

     3. Обучение умению находить и избавляться от всего негативного в деятельности организации, включая то, что препятствует его прогрессивному стратегическому развитию.

     4. Научение персонала эффективным практическим навыкам как важнейшему активу организации.

      5. Обучение современному системному мышлению, которое эффективно интегрирует все аспекты деятельности организации, включая стратегический.

        Особое значение для организации  имеет управление посредством  ключевых стратегических изменений.  Основными особенностями здесь  являются следующие:

    1. Ключевые  стратегические изменения – это  особые, так называемые стратегические  драйверы. Как система они представляют  собой предельно концентрированные  изменения, т.е. существо всей  новой стратегии организации.  Следовательно, первый основной элемент системы управления ключевыми стратегическими изменениями – это четкое их определение и выделение в качестве наиболее приоритетных объектов управления.

     2. Приоритетная  концентрация всех необходимых  ресурсов и их адекватное использование.

    3. Эффективный контроль за ходом реализации не только каждого ключевого стратегического изменения и всей их системы, но также за тем, чтобы данная реализация действительно влекла за собой все необходимые системные изменения.

    4. В механизме управления ключевыми  стратегическими изменениями в  ходе процесса их реализации  должна действовать органичная  обратная связь.

   5. Ключевые стратегические изменения можно назвать и специфическими изменениями, поскольку для их практического осуществления, как правило, требуется особое стратегическое лидерство.

      Все рассмотренные в данном разделе моменты управления стратегическими изменениями должны быть оформлены в виде программы конкретных действий. В соответствии с разработками И.Ансоффа и с учетом вышеизложенных концептуальных подходов такая программа может иметь вид, представленный в таблице 2.

 

Таблица 2. Программа управления стратегическими  изменениями

№ п/п	Наименование  подпрограммы	Конкретные  действия
1.	Создание «стартовой площадки»	1.1.Провести  стратегическую диагностику. 1.2.Разработать  схему вероятного сопротивления. 1.3.Выбрать подходящий  метод. 1.4.Мобилизовать  менеджеров. 1.5.Обеспечить  информирование и обучение персонала. 1.6.Привлечь  консультантов.
2.	Планирование процесса изменений	2.1.Направить  внутренние процессы на стратегию. 2.2.Планировать  внедрение конкретных изменений.
3.	Защита стратегических изменений от конфликтов  с тактическими процессами	3.1.Четко разделить  ответственность между менеджерами. 3.2.Обеспечить целевое финансирование изменений. 3.3.Ставить перед  менеджерами конкретные задачи. 3.4.Осуществить  целевое вознаграждение.
4.	Планирование процесса внедрения стратегических изменений	4.1.Обеспечить  менеджерам возможность целенаправленно  работать над реализацией. 4.2.Обучать менеджеров  стратегическим решениям. 4.3.Привлечь  менеджеров и экспертов к решениям. 4.4.Контролирвать  совместимость задач с профессиональным  уровнем менеджеров.
5.	Управление  текущим производственным процессом	5.1.Вести планирование и внедрение изменений параллельно. 5.2.Контролировать  процесс планирования и внедрения.
6.	Институционирование новой стратегии	6.1.Создать благоприятную  атмосферу. 6.2.Адаптировать  корпоративную культуру под стратегические  изменения. 6.3.Целенаправлено  повышать потенциал персонала
7.	Осуществление адекватных реагирований	7.1.Вести двойную  органическую систему управления (стратегической  и тактической деятельностью). 7.2.Проводить  целевой контроль по конкретным стратегическим  изменениям. 7.3.Осуществлять  целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность. 7.4.Вести стратегический  бюджет.

 

 

 

 

1.3. Главные  составляющие этапа управления  реализацией стратегии и роль  человеческого фактора в осуществлении  стратегии

       Основными составляющими этапа управления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя.

        Формирование системы планов, адекватной  структуре организации - важное  условие эффективной реализации  стратегии. На ее основе осуществляются распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей, а также реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляются распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

        Бюджетирование является наиболее  распространенным методом финансового планирования, который используется для обеспечения согласования между различными планами и распределением ресурсов. Бюджет – это инструмент распределения ресурсов, потребности в которых выражены в количественной, как правило, денежной форме, для достижения целей, также представляемых количественно [14].

          То, насколько хорошо исполнители  стратегии связывают распределение бюджета с потребностями стратегии, может способствовать или препятствовать процессу ее реализации. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут выполнять свою часть стратегического плана надлежащим образом. Слишком большое финансирование приводит к неоправданной растрате ресурсов компании и снижает финансовую эффективность. Оба результата являются сигналом для исполнителя стратегии, чтобы серьезно включиться в процесс составления бюджета, детальное рассмотрение программы и предложений по бюджетам стратегически важных структурных единиц.

       Исполнители должны также быть  готовы к передаче ресурсов  из одной сферы в другую  для поддержки новых стратегических  инициатив и приоритетов. Они должны действовать смело и решительно при перераспределении ресурсов, снижая долю одних областей, расширяя другие и регулируя поступление достаточного количества фондов в наиболее важные сферы деятельности.

       Политика – это общее руководство  к действию и принятию решений  для достижения поставленных  организацией целей. Ее можно  рассматривать как «кодекс законов», определяющий направления возможных действий. Политика направляет действия организации на достижение ее целей или выполнение задач.

        Политика разрабатывается высшими  руководителями компании и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Как правило, изменение стратегии делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации.

          Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих [2, с. 63]. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала в реализации стратегии предприятия.

       Специалисты выделяют ряд факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:

      • ценности и убеждения высшего  руководства;

      • реакция руководства на критические  ситуации;

      • отношение к работе и стиль  поведения руководителей;

      • критериальная база поощрения сотрудников;

      • критерии отбора, назначения, продвижения  и увольнения из организации.

          Каждый из факторов формирования  организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия.[9,с.76-77]

          Считается, что организационная  культура призвана мотивировать  людей делать то, что требуется, должным образом как для организации, так и лично для себя. Мотивация вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Это может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предоставление права самостоятельных решений; предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность работы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения (увеличение заработной платы, премии, участие в прибылях компании и другие виды стимулирования) – все это далеко не полный перечень механизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии.