Деловое общение в управленческой деятельности: виды, структура, функции. Межкультурное общение

Французский стиль ведения переговоров. Французы обычно избегают официальных обсуждений вопросов один на один. Они очень стараются сохранить на переговорах свою независимость. В то же время их поведение может измениться кардинальным образом в зависимости от того, с кем они обсуждают проблемы. Члены французской делегации больше внимания уделяют предварительным договоренностям и предпочитают заранее обсудить те или иные вопросы. По сравнению с американцами французы менее свободны и самостоятельны при принятии окончательных решений.

При обсуждении конкретных вопросов французы ориентируются на логические доказательства и исходят из общих принципов. Они достаточно жестко ведут переговоры и, как правило, не имеют запасной позиции. Часто на переговорах они выбирают конфронтационный тип взаимодействия, кроме того, предпочитают использовать французский язык в качестве официального языка переговоров.

Китайский стиль ведения переговоров четко разграничивает отдельные этапы: первоначальное уточнение позиций, их обсуждение и заключительный этап. На начальном этапе переговоров большое внимание уделяется внешнему виду партнеров, манере их поведения. Эти показатели служат индикатором для определения статуса каждого из участников переговоров. В значительной степени китайцы ориентируются на людей с более высоким статусом (как официальным, так и неофициальным) и на партнеров, которые выражают симпатии китайской стороне. С помощью таких партнеров китайцы стараются оказать свое влияние на позицию противоположной стороны. Следует отметить, что «дух дружбы» имеет для них на переговорах большое значение. Обычно окончательное решение принимается китайской стороной не за столом переговоров, а в домашних условиях. Одобрение достигнутых договоренностей со стороны центра практически обязательно. Обычно в составе китайской делегации бывает много экспертов, что увеличивает ее численность. Как правило, на переговорах с китайской стороной партнер вынужден первым «открыть карты» и первым высказать свою точку зрения под конец переговоров. Китайцы выступят лишь после того, как оценят возможности противоположной стороны. При этом они очень умело используют ошибки, допущенные партнером. Отметим, что китайцы придают большое значение выполнению достигнутых договоренностей. Японский стиль ведения переговоров. Когда японцы на переговорах встречаются с ярко выраженной уступкой, они отвечают тем же. Они практически не используют угроз. Японцы стремятся избегать обсуждений и столкновений позиций во время официальных переговоров, а также участия в многосторонних переговорах. Они уделяют много внимания развитию личных отношений с партнером. Во время официальных встреч японцы стремятся по возможности подробнее обсудить проблемы с партнером. Механизм принятия решений у японцев предполагает довольно сложный и длительный процесс согласования и утверждения тех или иных положений. Характерной чертой японцев является чувствительность к общественному мнению. Немецкий стиль ведения переговоров. Для немцев более вероятно вступление в те переговоры, в которых они с достаточной очевидностью видят возможность найти решения. Очень ценят пунктуальность, известны своим педантизмом, поэтому, ведя с ними переговоры, необходимо строго придерживаться протокола. Свою позицию они прорабатывают весьма тщательно, предпочитая обсуждать вопросы последовательно: не закончив с одним, едва ли согласятся перейти к следующему. Немцы ценят честность и прямоту. Очень любят приводить факты и примеры. Неравнодушны к цифрам, к схемам, к диаграммам. Во время переговоров с ними надо быть логичным в аргументации и точным в изложении фактов. При заключении сделок они будут настаивать на жестком выполнении принятых обязательств, а также уплате высоких штрафов в случае их невыполнения. Английский стиль ведения переговоров. В отличие от немцев англичане в меньшей степени уделяют внимание вопросам подготовки к переговорам, они подходят к ним с большой долей прагматизма, полагая, что, в зависимости от позиции партнера, на самих переговорах и может быть найдено оптимальное решение. При этом они достаточно гибки и охотно отвечают на инициативу партнера. Абсолютно непоколебимы во всем, что касается соблюдения принятых правил, а тем более законов. У них высоко развито чувство справедливости, поэтому при ведении дел они исповедуют веру в честную игру. Итальянский стиль ведения переговоров. Итальянцы экспансивны, порывисты, отличаются большой общительностью. Их практика ведения переговоров в основном отвечает общепринятым нормам. Определенные различия проявляются в поведении представителей крупных и мелких фирм. Последние, как правило, более энергичны и активны при установлении контактов, стремятся не затягивать решение организационных вопросов, охотно идут на альтернативные варианты соглашения. Итальянские бизнесмены предпочитают завязывать деловые отношения с людьми, занимающими равное им положение в деловом мире, фирме, обществе. Немаловажное значение для них имеют неформальные контакты с партнерами, в том числе и в неслужебное время. Они полагают, что в неофициальной обстановке можно более свободно высказывать критические замечания по поводу деловых предложений партнера, не рискуя его обидеть. Арабский стиль ведения переговоров. Арабы стараются установить на переговорах атмосферу взаимного доверия. При знакомстве обязательно выкажут партнеру радушие и любезность. В их характере — избегать определенности, однозначных «да» и «нет». Арабы предпочитают «торг» за столом переговоров всем иным формам взаимодействия с деловым партнером. Всегда стараются оставить за собой возможность продолжить контакты, если становится очевидным, что на этот раз соглашения достичь не удастся.

4.8. Деловое общение в  рабочей группе. Типы взаимоотношений  в системе «руководитель —  подчиненный»

Рабочая группа (коллектив) — это социальная группа, общность людей, объединенных совместной деятельностью, единством целей и интересов, взаимной ответственностью, отношениями товарищества и взаимопомощи.

При анализе содержания отношений  членов рабочей группы можно выделить три сферы:

1.  Профессиональная сфера охватывает складывающиеся в процессе решения производственных задач отношения между руководителем и подчиненными, связанные с координационным совместительством деятельности.

2.  Ценностно-мировоззренческая сфера связана с взаимоотношениями между личными и корпоративными ценностями, нравственными установками, преобладающими в данной социальной группе. Указанные взаимоотношения могут варьироваться от полной поддержки до глубокого несогласия и конфронтации.

3.  Сфера межличностных отношений связана с удовлетворением потребностей в общении и самоутверждением личности в рамках коллектива, с удовлетворением своей профессиональной деятельностью, формальным и неформальным статусом.

Важной качественной характеристикой  рабочей группы является ее зрелость. Она характеризуется прочными связями  между членами группы, возникающими на основе общих ценностных ориентации, прочными неформальными отношениями между ними.

Рабочие группы (коллективы) различаются по формам собственности (государственные, смешанные, частные); характеру деятельности (производственные, торговые, научные, учебные, воинские); формам связи (контактные, неконтактные); значимости (первичные, вторичные); времени действия (постоянные, временные); степени формализованности (жесткая и гибкая организации) и т. д.

В рабочей группе диалектически  объединены два компонента — материальный и духовный. Материальный компонент — это ее физические члены, конкретные индивиды; духовный — ее идеология и психология.

Идеология рабочей группы — это совокупность идей и взглядов, отражающих социально-политические представления, регулирующие конечные цели трудовой деятельности. Таковыми может быть служение политическому, нравственному или религиозному идеалу либо просто стремление к наживе.

Психология рабочей группы — это совокупность определенных социально-психологических явлений, возникающих в процессе ее формирования и функционирования на основе становления внутренних связей в коллективе, форм и способов взаимоудовлетворения потребностей его членов, а также морально-психологический климат, способы общения, общественное мнение и настроение, обычаи и традиции, проблема лидерства, природа внутригрупповых конфликтов и т. д.

Каждая социальная группа имеет свою социальную структуру, которая основывается на трех основаниях:

1)  статусно-ролевые отношения (включает необходимость выполнения социальной роли, понимание и принятие роли, исполнение роли);

2)  профессионально-квалификационные характеристики (образование, профессия и уровень квалификации членов группы);

3)  половозрастной состав.

Каждый возрастной период имеет  свои психологические особенности, которые нельзя не учитывать руководителю. Особенности женской и мужской психологии также накладывают отпечаток на характер внутригрупповых взаимоотношений. Женские коллективы более эмоциональны, ситуативны, в них чаще возникают ролевые конфликты. Мужские группы более жестоки, рациональны, но и ригидны, т. е. инертны, прагматичны, имеют тенденцию к деловым и престижным конфликтам. Поэтому сочетание мужчин и женщин в группе является благоприятным фактором для развития группы и хорошего психологического климата. Интересное исследование динамики межличностных отношений в системе «руководитель — подчиненный» проведено американскими учеными — Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т. е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах.

Такой подход к проблеме позволяет  использовать следующие типы взаимоотношений  в системе «руководитель — подчиненный»:

1.  Приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

2.  Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости сотрудника от среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

3.  Участие наиболее эффективно на уровнях зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания, и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решений.

Делегирование оптимально в случае высокого уровня профессиональной зрелости сотрудника. Оно предполагает передачу полномочий исполнителю, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.