Деловое общение в управленческой деятельности: виды, структура, функции. Межкультурное общение

Второй этап — это определение проблемы. Вы как лидер группы можете проявить свою готовность обсуждать проблему, задав открытый вопрос типа: «Каково мнение всех присутствующих об этой проблеме? Какие первоочередные задачи необходимо решить?»

После того как группа даст свое определение  проблемы, вы можете дальше вести дискуссию  по интересным идеям и предложениям с помощью поощрения. Просто отмечайте интересные идеи и повторяйте их с вопросительной интонацией, что должно показать вашу поддержку. Точно так же вы можете использовать пересказ, чтобы прояснить слишком сложные или запутанные предложения. Особенно это важно, если в группе назревает конфликт. Четкий пересказ того, что сказал сотрудник, может помочь преодолеть саботаж или враждебность при реализации идеи. Если вы обращаете внимание на невербальное поведение, то можете заметить тех членов группы, которые «отключились» от обсуждения. В этот момент можно пересказать то, что происходит на совещании, и спросить несогласных об их мнении. По мере обсуждения проблемы сложности неизбежно нарастают. Тогда наступает время для обобщения, промежуточного подведения итогов. Периодически останавливайте обсуждение и подводите итог услышанному, используйте запись. Обобщение не означает одобрения или принятия идеи, это просто некая метка, указывающая, на каком этапе находится обсуждение, и говорящая, что можно переходить к следующему пункту. В конце совещания полезно подвести общий итог того, как сформулирована проблема. В этом обобщении должны быть ключевые моменты определения проблемы, и сотрудники при необходимости по ходу могут вносить добавления и коррективы.

Третий этап — это определение целей. К этому этапу можно перейти сразу после определения проблемы. Это чаще всего делается в форме следующего вопроса к присутствующим: «Мы определили проблему, а в чем состоит наша основная цель при ее решении? Чего мы хотим добиться?» Иногда при бурно протекающем процессе обсуждения некоторые члены группы чувствуют, что их мнения не слышат. Они сидят сзади, не принимая участия в обсуждении. А может быть именно у них в голове лучшее решение. Здесь полезно проверить, действительно ли каждый член группы вовлечен в обсуждение. Используя обобщение, вы придадите мыслям и фактам более организованную форму. Полезно отметить индивидуальные или групповые чувства по отношению к фактам, особенно если обсуждение было жарким и противоречивым. Подводя итоги, поддерживайте визуальный контакт с каждым членом группы. Спрашивайте об их реакции на определение проблемы и ваше резюме, предлагайте дополнить или поправить. Лучше побольше потратите времени на то, чтобы группа пришла к согласию в определении проблемы и целей. Имея четкое определение проблемы и целей, можно переходить к следующему этапу.

Четвертый этап — выработка альтернатив. Большинство деловых совещаний начинается прямо с этого этапа. Руководитель быстро дает свое определение проблемы и намечает цели. И после этого можно переходить к выработке решения. Затратив достаточно времени на предыдущих этапах, вы увидите, что члены вашей группы более охотно делятся своими идеями и активно вовлечены в обсуждение. Это будет усилено, если вы каждому уделите свое внимание. Вновь вы можете использовать резюме и приемы выслушивания для перехода к четвертому этапу. Например: «Мы определили проблему как... и мы хотели бы видеть в качестве идеального решения проблемы... Какие мы имеем возможности, чтобы максимально приблизиться к оптимальному решению проблемы?» Таким образом, вы переходите к выработке альтернатив. Задавая открытый вопрос, вы предлагаете группе продолжить обсуждение. Вновь можно применить приемы поощрения, пересказа, признания чувств, чтобы выявить взгляды каждого. На всех этапах вы структурируете совещание с помощью приемов выслушивания. Хотя вы явно ведете группу, выполняете роль лидера, но пока держите свое мнение по решению проблемы при себе. На каждом этапе вы можете высказать свои соображения. Но внимательно следите за группой. Вы заметите, что каждый раз, когда вы выдаете свои идеи, участие группы сужается. Значит, эффективный лидер старается свести свое участие к минимуму. Именно на четвертом этапе имеет смысл изложить свои мысли. Но пусть сначала группа выдаст свои идеи. Практика убеждает, что очень полезно подводить итоги каждой альтернативы и заносить в список. Если этого не делать, то некоторые члены группы будут повторять вновь и вновь свою идею, пока не поймут, что их заметили. Или тот член группы, чью идею не заметили, отключится от дальнейшего участия в совещании.

Пятым этапом принятия решения следует считать выработку у членов группы готовности к действию. Вести совещание — это не означает говорить каждому, что он должен делать. Если альтернативы возможных действий всем ясны, то следует фокусирующий вопрос: «Какую из альтернатив мы выбираем для реализации?» Такой вопрос приведет группу к совместному решению.

Когда решение принято, то для конкретных задач надо найти добровольцев либо самому раздать поручения. Если во время  совещания использовались все таланты группы и участие было полным, то раздавать поручения уже необязательно — в ходе обсуждения проблема уже была поделена на задачи членами рабочей группы.

В заключение рассмотрим наиболее общие рекомендации по выработке решений деловых совещаний :

1.  На правах ведущего задайте рациональную структуру обсуждения. Уделяйте внимание каждому с помощью визуального контакта или других приемов внимательного выслушивания мнений.

2.  Выявите проблему и четко сформулируйте ее сущность. Дайте возможность всем присутствующим высказаться о проблеме. Отметьте чувства, возникшие вокруг ключевых идей. Сделайте резюме, касающееся проблемы и способов ее решения, привлекая при этом мнение присутствующих.

3.  Определите цели. Для этого обсудите возможность идеального решения проблемы, даже если это кажется недостижимым. Предпримите усилия, чтобы вовлечь каждого из присутствующих в процесс определения проблемы и постановки целей.

4.  Ищите возможность выработки альтернатив. Оказывайте поддержку авторам новых идей. Постарайтесь поощрить каждого из них. Рассмотрите хотя бы три альтернативы (нет настоящего выбора, если не имеется по крайней мере трех вариантов).

5.  Готовьтесь к действию. Постарайтесь, чтобы у каждого была четкая инструкция его личных действий. Убедитесь, что все последующие шаги четко поняты и каждый будет продвигаться к взаимосогласованной цели. В конце совещания подведите его итоги.

Завершение делового совещания  и составление протокола. Обычно это итоговое заключение стараются опустить — все устали и торопятся. Но, потратив на него немного времени, вы сильно продвинетесь в исполнении задуманного. Именно на конечном этапе часто теряются хорошие идеи и действия. Эффективно проведенное совещание должно иметь конкретные последствия. Ведущему совещание при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правильно поняли: «Даже если вы не требуете формального согласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим вот с такой фразой: «Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?» После этого нужно убедиться в правильности реакции собрания. Завершайте совещание в точно назначенное время. Таким образом вы обеспечите себерепутацию умелого организатора. При проведении последующих заседаний участники будут уже сами себя дисциплинировать и стремиться к своевременному выполнению повестки дня; никто не будет затягивать свое выступление и занимать время следующего участника. Хотя для любого руководителя главное в деловом совещании — его итог, качественность, эффективность принятого решения, тем не менее очень важны и чисто психологические последствия подобного мероприятия. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения по поводу происходившего, не ощущая антипатии к кому-то из коллег, чье мнение получило признание большинства, и не испытывая чувства дискомфорта, если, скажем, какая-то собственная идея таким признанием не пользуется. На заключительном этапе совещания важно не забыть зафиксировать, что и кто будет выполнять. И кроме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. На основании этого официального документа руководство вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений. Протокол, в котором правильно зафиксированы основное содержание выступлений и формулировка принятых решений, может оказаться неоценимым помощником в служебных конфликтах, возникающих на почве непреднамеренного или умышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела. Протокол отражает фактическое состояние рассматриваемого вопроса на предприятии на день и час совещания. В формулярпротокола входят: наименование ведомства, наименование учреждения или предприятия, название вида документа (протокол), дата заседания, индекс (номер), место заседания, гриф утверждения (если протоколподлежит утверждению), заголовок, куда входит наименование коллегиального органа или конкретного совещания, указание фамилий председателя и секретаря, состав присутствующих, повестка дня, текст по форме: слушали — решили (постановили), подписи председателя и секретаря. В зависимости от полноты фиксации хода совещания выделяют краткий и полный протокол. В кратком не приводятся полные тексты выступлений, а указываются только повестка дня, фамилии выступавших, тема выступлений и принятые решения. Полные протоколы дают возможность судить не только о характере совещания, как это имеет место в случае краткого протокола, но и о деятельности предприятия, учреждения, фирмы в целом. Полныйпротокол обычно ведут с помощью стенографической или магнитофонной записи. Важно, чтобы при составлении протокола обеспечивалась его юридическая полноценность, которая определяется наличием всех необходимых реквизитов, правильным их оформлением и строгой достоверностью информации, отраженной в протоколе. Нередко на совещаниях решения принимаются путем голосования, поэтому впротоколе должно быть указано число присутствующих (ибо от этого зависит кворум, установленныйуставом предприятия или законом), а иногда и явочный лист с подписями присутствовавших на заседании (например, в случае присуждения ученых степеней и званий, прохождения по конкурсу).

4.7. Деловые переговоры: подготовка, ведение, анализ результатов  переговоров. Национальные стили  ведения переговоров 

Переговоры в деловом общении  — это процесс взаимодействия сторон с целью достижения согласованного и устраивающего их решения. Переговоры, составляя существенную часть делового общения, не являются областью какой-то одной отрасли знания. Теорией переговоров активно занимаются юристы, политологи, дипломаты, аналитики-международники, психологи, социологи. Знание национальных и региональных традиций в области переговорного процесса имеет большое значение, хотя в основном они касаются стиля ведения переговоров. К тому же в наше время все расширяющихся международных связей, универсализации мировой практики постепенно вырабатывается общая модель переговоров. Она подкрепляется глубоко разветвленной системой шагов как по процедуре самих переговоров, так и по подготовке к ним. Вступая в переговоры, участники могут использовать различные стратегии их ведения. Выбор той или иной стратегии зависит от ситуации, в которой ведутся переговоры, готовности сторон

реализовать интересы друг друга, понимания успеха переговоров их участниками.

Выделяют две основные стратегии ведения переговоров :

1)  позиционный торг, ориентированный на конфронтационный тип поведения;

2)  переговоры на основе взаимного учета интересов, что предполагает партнерский тип поведения сторон. Каждая из обозначенных стратегий имеет свою специфику.

Позиционный торг представляет собой такую стратегию ведения переговоров, при которой стороны ориентированы на конфронтацию и ведут спор о конкретных позициях. Позиции указывают на то, чего стороны хотят добиться в ходе переговоров, а интересы — почему стороны хотят добиться того, о чем заявляют. Если позиции достаточно ясно формулируются участниками, то обнаружить интересы, стоящие за той или иной позицией, гораздо сложнее.

Особенности переговоров на основе позиционного торга:

1)  участники переговоров стремятся к реализации собственных целей в максимально полном объеме, мало заботясь о том, насколько оппоненты будут удовлетворены итогами 
переговоров;

2)  переговоры ведутся на основе первоначально выдвинутых крайних позиций, которые стороны стремятся отстаивать;

3)  подчеркивается различие между сторонами, а сходство, даже если оно имеется, часто отвергается;

4)  действия участников направлены прежде всего друг на друга, а не на решение проблемы;

5)  стороны стремятся скрыть или исказить информацию о своих истинных намерениях и целях;

6)  перспектива провала переговоров может подтолкнуть стороны к определенному сближению и попыткам выработать компромиссное соглашение, но совместные действия при этом носят вынужденный характер;

7)  в результате зачастую достигается соглашение, удовлетворяющее каждую из сторон в меньшей степени, чем это могло бы быть.

Выделяют два стиля позиционного торга (В.Н. Лавриненко):

1)  жесткий стиль позиционного торга предполагает стремление твердо придерживаться выбранной позиции с возможными минимальными уступками;

2)  мягкий стиль позиционного торга ориентирован на ведение переговоров через взаимные уступки ради достижения соглашения.

Основные недостатки позиционного торга: