Роль руководителя в разрешении конфликтов в организации

    Приведенный пример бестактного отношения начальника к подчиненному как нельзя лучше  подтверждает необходимость того, чтобы  руководитель соблюдал общепринятые нормы, составляющие культуру общения. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать  выдержку и достоинство. Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить свои усилия не на то, чтобы  любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать кратчайший и наименее болезненный путь к  восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим  требованиям нашего времени, обязан бережно относиться к личности, уважать  ее достоинство, в какой форме  не допускать унижения человека.

    По-своему правы те, кто утверждает: "Чтобы работать рука об руку, нет необходимости любить друг друга", но это не исключает, а предполагает понимание людей, с которыми работаешь, мотивов их поведения, осмотрительное отношение к ситуациям, ведущим к конфликтам.

    Те  конфликты, что связаны  с отступлениями  от КЗоТа Российской Федерации, обнаруживают, с одной стороны, правовую неграмотность, а с другой — попытки некоторых руководителей (особенно из числа недобросовестных предпринимателей) обойти закон, проявить самовольство. К примеру, часто допускается несоблюдение существенных требований ст. 33 КЗоТ — о расторжении трудового договора (контракта) по инициативе администрации.

    Указанная статья устанавливает не только случаи, когда может быть расторгнут трудовой договор (контракт), но и порядок, который при этом должен неукоснительно соблюдаться. Так, увольнение по инициативе работодателя при ликвидации предприятия (учреждения, организации), сокращения численности или штата работников, при обнаружившемся несоответствии работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации либо состояния здоровья, препятствующих продолжению данной работы, а также при восстановлении на работе работника, ранее выполнявшего эту работу, допускается, если невозможно перевести работника (с его согласия) на другую работу.

    На  практике же руководители нередко подписывают  приказ или распоряжение об увольнении, не интересуясь тем, предлагалась ли увольняемому другая, подходящая ему  работа. Бывает, что подобные нарушения  закона минуют комиссии по трудовым спорам. Если возникает конфликт, уволенный обращается в суд и тот без специального разбирательства восстанавливает его в прежней должности, поскольку было допущено явное отступление от трудового законодательства.

    Конечно, индивидуальные трудовые споры возникают  и по другим статьям КЗоТ. Суды оказываются  в прямом смысле завалены делами по такого рода конфликтам, которые занимают в нынешнем российском судопроизводстве более трети всех общегражданских  дел. Люди вынуждены обращаться и  в другие инстанции. Так, жалобы о  защите прав граждан в сфере труда  и занятости составили 13% от всех обращений, полученных в 1998 г. Уполномоченным по правам человека в Российской Федерации.

    Среди участников дискуссий о внесении изменений в Трудовой кодекс немало сторонников того, чтобы отменить обязательное на сегодня предупреждение о предстоящем увольнении работника, переходить всецело на контрактную  форму найма, срочные трудовые договора и соглашения о подряде, освободиться от каких-либо обязательств по отношению  к работникам, включая глав многодетных  семей, матерей-одиночек, инвалидов, в том числе получивших увечье или профессиональное заболевание на данном предприятии. Против подобных намерений решительно возражают те, кто считает, что и впредь должен сохраниться строгий государственный надзор за работодателями, подкрепленный социальным контролем со стороны профсоюзов и других объединений трудящихся, чтобы никто не позволял себе своевольничать, избегать дополнительных забот о соблюдении законов, регулирующих трудовые отношения, без разбора сваливать все беды на нерадивость, лень и пьянство наемных работников.

      Современно мыслящий, образованный  предприниматель, имеющий к тому  же четкое представление об  этических нормах, знает, что Всеобщей  декларацией прав человека провозглашено:  каждый человек имеет право  на труд, на свободный выбор  работы, на справедливые и благоприятные  условия труда и на защиту  от безработицы; каждый человек,  без какой-либо дискриминации,  имеет право па равную оплату  за равный труд; каждый работающий  имеет право па справедливое  и удовлетворительное вознаграждение, обеспечивающее достойное человека  существование для него самого  и его семьи. Эти общепризнанные  принципы и нормы международного  правила; вошли составной частью  в Конституцию Российской Федерации  и ею гарантируются. 

    Правовая  культура значит очень многое. Именно руководителю в первую очередь надлежит придерживаться принципа, что все  люди равны перед законом —  принципа, который является одним  из краеугольных камней общественного  согласия, социального прогресса. Какой  бы из больших периодов истории человечества ни взять — древний ли мир, средние  ли века, новое ли время и тем  более современную эпоху —  законопослушание всегда было и остается теперь фундаментальным устоем, на котором держатся устройство общества и социальное управление, в том  числе менеджмент и его составная  часть — управление персоналом, которым правовой нигилизм противопоказан.

    Чтобы быть законопослушным, руководитель должен знать и применять в своей  практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные  акты — указы, постановления  правительства, официально утвержденные положения и т.п. Нужно помнить старую истину: незнание законов не признается оправданием, не освобождает от ответственности за их нарушение. Как субъект конфликта руководитель, менеджер должен подавать пример уважительного отношения к законам, верности нравственным и трудовым традициям, стремления к партнерскому взаимодействию.

    Несправедливость  со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установления должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнения вакансий и в нередких издержках бездоказательной критики за мнимые ошибки, попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежении убедительными аргументами.

    Взятые  из жизни примеры подтверждают, что  необъективность руководителя, вызывающая конфликт, может быть следствием как  заниженной, так и завышенной оценки деятельности и поведения подчиненных  сотрудников. Среди типичных ошибок завышения оценок называются дружеское  расположение на основе неформального  общения, желание прослыть добрым и  великодушным, предпочтение лично симпатичным  людям и т.п. Занижение же оценок оказывается возможным в результате преднамеренного стремления к наказанию, личной антипатии или "шлейфа" плохой репутации, неумелости сотрудника эффектно представить выполненную работу и др.

      Вместе с тем известно, что работники любой организации или учреждения, как правило, весьма чувствительны к суждениям о своей деятельности, болезненно воспринимают ограничение самостоятельности и попрание интересов. Они негативно реагируют на раздачу привилегий только тем, кто "по нраву" начальству. Их раздражают нравоучения и тем более отчитывания. Вызывает возмущение и протест, когда критика, даже справедливая, что называется за дело, переходит на личности, задевая самолюбие и здоровое честолюбие человека.

    Так, проведенные в ФРГ специальные  исследования по определению эффективности различных форм критики дали поразительные по расхождениям результаты. Установлено, например, что когда начальник спокойно, не повышая голоса, убедительно, тактично и с глазу на глаз высказывает претензии подчиненным, то у 83% работников дисциплина, результативность работы возрастают, 10% работников продолжают вести себя по-прежнему, а 7% раскритикованных трудятся еще с меньшим усердием. В тех случаях, когда начальствующее лицо критикует подчиненных убедительно и в спокойном тоне, но делает это так, чтобы его замечания непременно слышали и другие сотрудники, то улучшение дела наблюдается только у 40% работников, никаких заметных изменений не происходит у 44%, а у 16% — дело не ладится хуже прежнего. Когда же руководитель дает волю своим эмоциям, пребывает в возбуждении и гневе, обрушивает критику на подчиненных ему людей в резкой форме, громко, обязательно во всеуслышание, подчас насмешливо, а то и грубо, улучшение дела достигается лишь у 7% работников, 24% оказываются индифферентными, а у 65% наступает дальнейший спад в деловой активности.

    Итогом  подобных исследований стали рекомендации специалистов, сводящиеся к тому, что критика со стороны руководителя любого уровня никогда не должна быть преувеличенной, ни в коем случае не следует говорить подчиненному, что он всегда все делает плохо; нельзя передавать критические замечания через других людей, ибо это выдает неуверенность в себе, склонность уклониться от любого конфликта; нетерпима уничижительная критика, всегда следует оберегать нервную систему как подчиненных, так и собственную от перенапряжения.

    Подобные  советы подходят и для российских условий. Правилами руководителя в управлении конфликтами должны быть стремление и навыки конструктивного влияния на персонал в любых конфликтных ситуациях, сочетание принципиальной требовательности к подчиненным с умением уделять максимум внимания морально- психологическому состоянию персонала, считаться с особенностями характера, интересами и мнениями сотрудников.

    Руководитель  в силу социального ранга, своих  обязанностей, прав и полномочий в отношении к другим людям является выразителем лояльности (корректности, благожелательности) в отношении к персоналу. От него в первую очередь зависит создание в большом ли малом коллективе обстановки, которая способствует свободе и уважению личности, проявлению инициативы, справедливому вознаграждению за работу, предотвращению негативных последствий любых конфликтов, особенно тех, что возникают на почве недовольства условиями труда и общения.

    Естественное  желание руководителя видеть подчиненных  исполнительными, по-настоящему преданными совместному делу не может мешать тому, чтобы сотрудники были активными  оппонентами своему начальнику. Еще  Блез Паскаль — французский мыслитель XVII в. — утверждал, что "опираться можно только на то, что оказывает сопротивление". И это верно для понимания не только физических, но и социальных явлений. Отсутствие у подчиненных иного, чем у начальника мнения, боязнь отстоять в конфликте самостоятельную точку зрения — прямой путь к конформизму.

    Главное для руководителя — вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованное взаимодействие, уберечь от незаслуженных обид, порождающих  с неизбежностью разлад, отвести  от эгоизма и нездоровой конкуренции. Предотвратит разрастание дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из противостоящих сторон, стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближения внутригрупповых и межгрупповых позиций.

    Очень важно справедливо судить о работниках, быть разумно осторожным в использовании  имеющихся в распоряжении руководителя средств поощрения и наказания  — как материальных, так и моральных. Следование принципам справедливости практически всегда требует диалектического подхода. Оно обеспечивается как волей к соблюдению ряда общих правил, так и нетерпимостью к уравниванию всех и во всем.

    Справедливо, во-первых, без колебаний, каких-либо оговорок отмечать действительные успехи подчиненных, не скупиться на искреннюю  похвалу. Тут уместен афоризм  знаменитого отечественного историка В.О. Ключевского: "Благодарность не есть право того, кого благодарят, а есть долг того, кто благодарит; требовать благодарности — глупость; не быть благодарным — подлость". Во-вторых, нужно соблюдать меру, чтобы не плодить щедро одариваемых "любимчиков", не переступать грань, отделяющую заслуженный комплимент от дешевого заискивания. От него совсем недалеко до обычной, лести, которая, как давно замечено, хотя "гнусна, вредна", но в податливом сердце "всегда отыщет уголок".

    Итак, при возникновении  ситуаций, в которых  руководитель оказывается непосредственным участником конфликта, его возможности влиять на ход конфликтного противоборства, управлять разрешением разногласий остаются предпочтительными. Основное же состоит в том, что и в такой ситуации ему надлежит поступать так, чтобы в большей мере быть ответственным за исход и последствия конфликтного поведения.  

     §1.2 Руководитель — посредник в конфликте.

    Уже отмечалась важная роль посредника в  улаживании конфликта как лица, содействующего примирению сторон, достижению согласия между ними по вопросам, вызвавшим  споры, ссору или тяжбу. Посредник, сообразуясь с типологией и динамикой конфликта, а также стадией его развертывания, выступает обычно связующим звеном во взаимодействии оппонентов. От него исходят помощь в формулировании цели переговорных контактов, рекомендации, призванные сдерживать нетерпение сторон, предупредить создание тупиковых ситуаций, выбирать приемлемые направления и процедуры обсуждения противопоставляющей оппонентов проблемы, также советы по рассмотрению альтернативных предложений принятию компромиссных решений.

    Конечно, многое зависит от того, насколько  удачно выбран посредник. Ведь нельзя исключить возможность влияния  на оппонентов собственных интересов  и предпочтений лица, осуществляющего  посреднические функции. Не подходит и  нейтрал, у которого за внешней беспристрастностью, как за ширмой, может присутствовать внутренняя позиция — неизвестно, в чем она проявит себя и  чью сторону примет. Плохо, если посредником окажется "миротворец любой ценой", готовый для внешнего улаживания конфликта и мнимого согласия "поступиться принципами", осмысленным компромиссом. Предпочтительнее в посреднической роли реалист по своему внутреннему складу — человек, трезво различающий и оценивающий позиции участников конфликта, полный искреннего и бескорыстного стремления уладить противостояние, не упускающий даже малого шанса привести конфликтующих к миру.