Роль руководителя в организации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО

ТРАНСПОРТА

КРАСНОЯРСКИЙ ИНСТИТУТ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО

ТРАНСПОРТА  ФИЛИАЛ ГОУ ВПО «ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ» в г. КРАСНОЯРСКЕ

 

 

кафедра экономика транспорта

 

 

 

Курсовая работа на тему: «Роль руководителя в организации»

 

 

 

 

 

                                                                         Выполнила: Пресняк Ксения Андреевна

Студентка 3 курса группы УП-09-03

Проверила: Смирнова Л.П.

 

 

 

 

Красноярск 2012

СОДЕРЖАНИЕ.

1. ВВЕДЕНИЕ

2. ГЛАВА 1. Параметры эффективного руководства

1.1роль и функции руководителя

1.2 Характеристики и личные качества руководителя

1.3 уровни управления

3.ГЛАВА 2. Стили руководства

     2.1Подбор и расстановка руководящих кадров ОАО «РЖД»

2.2 Развитие персонала ОАО «РЖД»

4. ГЛАВА 3. Эффективность управления предприятием

5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

6. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Современный управляющий.

Изменения в обществе, экономике, технологиях заставляют по новому осмыслить  понятия управления в современной  организации, переформулировать профессиональные характеристики управляющего, необходимые  для успешного управления организацией в современных условиях.

В современных условиях все  большее значение приобретают отрасли, связанные с интеллектуальной деятельностью. В России, в период переходной экономики, возникает повышенный спрос на менеджеров в обслуживающих сферах - торговля, финансы, информационные технологии.

Таким образом, современный  менеджер должен обладать способностями  по управлению подобным бизнесом, и  владеть навыками принятия решений  в условиях неопределенности.

В статье "Менеджер 21-го века: кто он?" (журнал "Менеджмент в  России и за рубежом") экономисты Поршнев А. Г. и Ефремов В. С. говорят  об управлении в современном обществе так:

"В обществе, где управление  опирается на интеллектуальное  сотрудничество людей; на их  сетевую кооперацию, подразумевающую  многосвязность и участие каждого  человека во многих производственных  процессах, требующих его знаний  и умений; на интеграцию процессов  планирования и исполнения; на  создание динамичных, проблемно-ориентированных  коллективов тружеников отношения  найма труда уступают место  отношениям купли-продажи продукта  труда. И это есть революция."

Современный управляющий  должен руководствоваться следующими принципами:

1. Ориентация на людей, так как люди - это самый жизненно важный ресурс организации.
2. Дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой конкуренции.
3. Внешняя перспектива, то есть способность вступать в союзы и добиваться поддержки извне, в том числе у ключевых фигур.
4. Ориентация на системы, то есть системное управление как решение задачи дирижирования "информационным оркестром".
5. Гибкость и способность принимать решения в условиях неопределенности.
6. Ориентация на будущее.

 

 

1.1 ВЛИЯНИЕ ВЫСШЕГО РУКОВОДЯЩЕГО ЗВЕНА НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ

Если организационная  культура уже сформирована, особое внимание необходимо уделить ее поддержанию. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы или отделы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система  вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению  и ротации кадров гарантируют, что  отобранные кандидаты будут соответствовать  организационной культуре компании.

Определяющую же роль в  поддержании организационной культуры, на мой взгляд, играют три фактора:

- отбор персонала; 
 — деятельность высшего руководящего звена; 
 — политика социализации персонала компании — методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению.

Остановимся подробнее на втором факторе — деятельности высшего руководящего звена.

Руководство компаний играет ключевую роль как в формировании, так и в поддержании организационной  культуры. Менеджеры среднего звена  будут устанавливать основные правила  и нормы поведения, основываясь  на высказываниях руководителей  и моделях их поведения в конкретных ситуациях. Такие нормы и правила  распространяются по всей организации  на более низкие уровни. Рядовые  и новые сотрудники постепенно узнают, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность идти на риск? Как много  свободы предоставлено сотрудникам  в решении вопросов, связанных  с их непосредственной работой? Какие  требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждения?

М.К. де Врие и Д. Миллер установили, что один или два человека из состава  высшего руководства задают тон  на предприятии, определяют стратегию  и создают особый структурный  климат. Они также установили, что  если дочерние предприятия не располагают  сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться  как минимум невротические способы  поведения, доставшиеся по наследству от их "патологически больных" компаний-родителей. Авторы выделили следующие  виды "больных" организаций :

 

 

"Параноидальные" организации.

Недоверчивость и страх  перед возможностью подвергнуться  преследованию в широком смысле создают в таких организациях климат чрезмерного контроля и наблюдения. Развернутые информационные системы  в области менеджмента служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внешние опасности  и подготовиться к встрече  с ними. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются как информаторы о том, что  происходит в реальности. Консерватизм проявляется скорее из страха показаться слишком изобретательным, авантюристом или растратчиком ресурсов.

Для того, чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких  предприятиях принято проводить  разграничение всех производственных процессов, даже если в этом нет необходимости. Воедино же все сводится благодаря  совершенным системам контроля. Климат в организации обычно характеризуется  как холодный и рациональный.

"Принудительные" организации. 

Такие организации могут  характеризоваться гипертрофированной любовью к мелочам и постоянным стремлением к совершенству. Ошибки, неточности, неясности и неуверенность  избегаются любой ценой и жестоко  наказываются. Решающую роль играет иерархия и, как следствие, отношения подчиненности  и служебное положение. В "принудительной" организации статус приобретается  по определенному положению в  иерархии. Решения принимаются только после прохождения многих инстанций — дабы избежать ошибки. Отойти от утвержденного плана практически невозможно. В отличие от предыдущего типа, "принудительные" организации имеют четкую направленность; рынки, на которых они действуют, тщательно отобраны; смешанных концернов не существует. И вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления "принудительные" организации оказываются неготовыми к быстрым изменениям.

"Драматические" организации.

Обычный рабочий процесс  на этих предприятиях сравним с театральными представлениями. Драматургия важнее результата. Все сотрудники отличаются гиперактивностью, импульсивностью, предприимчивостью, непринужденностью. Для процесса принятия решения в таких организациях факты не обязательны. Стратегические решения нужны лишь для того, чтобы  укрепить самовлюбленность, ореол грандиозности  человека, стоящего во главе предприятия. Само предприятие для него выступает  в качестве сцены, на которой можно  играть различные спектакли. Долгосрочная стратегия развития компании невозможна — регулярно происходят скачки от одного рынка к другому, систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя. Структуры такого поначалу быстрорастущего предприятия не успевают развиваться, практически отсутствует системность и контрольные механизмы. Человеческие отношения внутри компании нестабильны: либо сотрудники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги.