Роль руководителя в организации

Не буду останавливаться  на эмоциональных аспектах такого положения, когда собственник ощущает себя загнанной лошадью, скажу лишь о  том, что такая ситуация чрезвычайно  вредна для бизнеса и может  привести к серьёзным экономическим  потерям и спровоцировать проблемы на стратегическом уровне — серьёзные  осложнения отношений с клиентами, поставщиками, внутри коллектива, ухудшение  имиджа торговой марки и так далее. Эффективность директивного управления предприятием резко устремляется к  нулю, как только предприятие переходит  определённую границу деловой активности.

Когда у предприятия есть стратегическое видение, обозначены стратегические ориентиры, то предприятие нужно  провести по выбранному пути к желанной цели как можно быстрее с наименьшими затратами. Это уже задачи оперативно-тактического управления.

Эффективность тактического управления предприятием

Когда есть стратегическое видение и стратегический план, то организацию нужно провести по выбранному пути к желанной цели. Для того чтобы  силы и ресурсы организации были направлены на решение стратегических задач необходимо ежедневно и  ежечасно правильно управлять ресурсами  — человеческими, финансовыми, материальными, временными. Долгосрочные стратегические цели достигаются посредством ежедневных усилий множества рядовых работников. Один большой шаг организации  состоит из множества маленьких  шагов её рядовых работников. Когда  работники шагают слаженно в нужном направлении, то это говорит о  том, что люди их организовывающие —  хорошие управленцы и в целом  эффективность управления предприятием находится на достаточно высоком  уровне.

Об эффективности управления предприятием можно судить по тому, как рядовые работники понимают и воспринимают информацию о целях  и задачах, умеют принимать правильные решения на своём уровне, действуют  адекватно обстановке, нацелены на решение задач предприятия; какие  возникают конфликтные ситуации, как они разрешаются; как скоординированы  действия работников и подразделений, как подкреплены своевременным  выделением ресурсов и так далее.

В таблице приведены некоторые  индикаторы эффективности управления и влияющие на них области управления предприятием:

Как измерить эффективность  управления предприятием?

Если существующая на предприятии  система управления не соответствует  даже текущим задачам бизнеса, тогда  она становится существенным тормозом в развитии, понижает конкурентоспособность  и негативно влияет на показатели деятельности. Когда предприятие  нацелено на развитие, расширение, выход  на новые территории, на новые рынки  сбыта, где встретится в конкурентной борьбе с более сильными конкурентами, то проблема реорганизации системы  управления становится очень актуальной. Поэтому, если ставится задача оценить  эффективность управления развивающимся  предприятием, то в первую очередь  необходимо установить цели, к которым  предприятие стремится, а затем  провести диагностику существующей системы управления предприятием на соответствие будущим задачам.

Оценка эффективности  управления осуществляется по множеству  параметров. Для разных предприятий  этот набор параметров почти не изменяется, но сами параметры имеют различную  приоритетность для каждого предприятия. По принципу Паретто 80% усилий и внимания нужно уделять 20% основных подсистем, функций, бизнес-процессов, которые  в наибольшей степени влияют на результаты деятельности. Задача заключается в  том, как определить эти самые  важные 20% и сконцентрировать на них  усилия.

Нет единого непреложного стандарта, по которому любая организация  может получить рейтинг эффективности  управления своим предприятием. Можно  с уверенностью сказать лишь о  том, что управление должно быть настолько  эффективным, чтобы предприятие  достигало поставленных целей. А  цели у каждого предприятия свои, причём, на каждом этапе жизненного цикла предприятия цели и задачи меняются из-за естественного роста  бизнеса, а также существенно  корректируются целями собственников  бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

Руководитель  должен быть способным принимать  решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.

Руководитель  должен не столько управлять, сколько  создавать максимально благоприятные  условия для того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно  участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих  каждого работника думать, действовать  в интересах организации в  целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива. «Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу».

В современной экономике функции  работников настолько усложняются  и интеллектуализируются, что управлять  ими с помощью команд и распоряжений - малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном  смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером.

Таким образом, от прежней роли руководителя, который служил только делу, жизнь  заставляет перейти к новой роли руководителя, который служит своим  работникам, не переставая служить  делу. При этом он, так же как и  другие сотрудники, осуществляет все  перечисленные функции управления, но только более активно, компетентно  и увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в процессе исполнения управленческих функций. Выполняемые руководителем  функции по управлению персоналом не ограничиваются рассмотренными в данной дипломной работе. Они связаны  практически со всеми вопросами  обеспечения организации сотрудниками и использования персонала: его  маркетингом, привлечение на предприятие, оценкой, отбором, обучением, стимулированием, перемещением, карьерой, социальным обеспечением, взаимоотношениями с органами трудового  коллектива, профсоюзами и т.д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

[6] Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1989, с. 301

[7] Менеджмент персонала. Функции и методы. М., 1993, с. 58

[8] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.162

[9] Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. – М., 1996, с.27-42

[10] Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2001, с. 41

[11] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.173

[12] Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000, с. 52

[13] Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». – М., 2000

[14] Дэниэл Гоулман. Вестника McKinsey http://www.mckinsey.com/russianquarterly/topics/index.aspx?tid=12&nord=4&ns=0

[15] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.127

Усредненное распределение  рабочего времени для руководителя высшего звена: 

2.1.4

Таблица 9 - План организационно-технических  мероприятий по повышению квалификации в НУЗ «Отделенческая поликлиника»