Роль руководителя в организации

"Депрессивные" организации.

Такие организации выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого  рынка, без существенной конкуренции. Для них характерны пассивность, отсутствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а  также убеждение в том, что  главное — как-нибудь продержаться. Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. Мощная бюрократическая система годами поддерживает существующие порядки. Организация функционирует даже не как машина, а как простейший механизм. В верхнем эшелоне руководства зачастую возникает вакуум, настоящий руководитель отсутствует, серьезных, "эпохальных" решений никто долгое время не принимал. Распространяется чувство беспомощности и бессилия. Высшее руководство компании как правило составляют пассивные функционеры, которые при своей низкоэффективной работе заинтересованы прежде всего сохранить статус-кво. В масштабе организации в целом доминирует внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения не играют практически никакой роли. В силу приверженности привычного для всех направления и формы работы "депрессивные" организации характеризуются полным отсутствием сознательно проводимой стратегии. Желание удержаться в современных условиях за счет прошлых разработок и методов работы является не осознанной минимизацией рисков и издержек, а проявлением общей апатии.

"Шизоидные" организации. 

Этот тип организаций  характеризуется значительной степенью зависимости от своих руководителей. Последние кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Они почти лишены контактов и  скрываются под маской неприступности. Именно по этой причине в "шизоидных" организациях наблюдается вакуум в  руководящем звене. Зато в таких  организациях более деятельны менеджеры  среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и  внимания руководителя предприятия, а  так как они преследуют в первую очередь личные цели, то, как правило, в среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания  организации. Информация в таких  организациях становится инструментом власти, карьеристы чувствуют себя как рыба в воде, происходят взаимные нападки, возникают и исчезают коалиции, а шаги в направлении развития предприятия минимальны. С точки  зрения стратегии предприятие стоит  на месте.

Безусловно, такая классификация  содержит в себе массу обобщений, в реальной жизни такие организации  в чистом виде встретить довольно сложно, однако во многих проявляются  и смешанные, переходные формы. Данное исследование любопытно и во многом верно отражает реальные проблемы морального климата в организациях и довольно иллюстративно с точки зрения размышления о роли руководителя организации в формировании, поддержании  и укреплении организационной культуры.

Сам Манфред подчеркивает: "В компаниях, где власть сконцентрирована в одних руках (т.е. где принятие решений осуществляется централизованно  одним человеком или небольшой  однородной группой), граница между  человеком и компанией настолько  тонкая, что любое "гниение" наверху  очень быстро распространяется" .

Что можно предпринимать  руководителю, чтобы не приближаться к описанным выше типам "патологически  больных" организаций с точки  зрения культуры? Вудкок М. и Френсис  Д. приводят список ограничений эффективности  менеджеров, воплощения многих из которых, на мой взгляд, влияют на негативное воздействие руководителя на организационную  культуру возглавляемой им компании:

1. Неумение управлять  собой; 
2. Размытые личные ценности; 
3. Неясные личные цели; 
4. Остановленное саморазвитие; 
5. Недостаточность навыка решать проблемы; 
6. Недостаток творческого подхода; 
7. Неумение влиять на людей; 
8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда; 
9. Слабые навыки руководства; 
10. Неумение обучать; 
11. Низкая способность формировать коллектив.

Безусловно, единого списка рекомендаций о том, как "правильно" формировать и поддерживать "нормальную" организационную культуру для руководителя составить никто не сможет. Хотя бы по той причине, что культура эта — и есть один из персонифицирующих признаков компании. Не существует ни одной организации, культура которой бы в точности повторяла культуру другой. Потому и не может, на мой взгляд, быть "правильной" или "нормальной" культуры, как не может быть "неправильной" или "ненормальной". В этом смысле организационная культура может выступать как одно из внешних выражений кем-то созданной организации. Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего, эффективными менеджерами. Они должны быть уверены в себе, ставить перед собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимать людей такими, какие они есть, но в то же время не упускать возможности для обучения и развития подчиненных, они должны в меру доверять другим и уметь делегировать ответственность, при этом не забывая о своевременном и разумном контроле. Кроме этого, руководители должны ориентироваться на достижение успеха, а не избежание неудач, снисходительно относиться к ошибкам, просчетам и поражениям, принимая и оценивая их как бесценный опыт, а не подпись в собственном приговоре, стремиться к такой системе мотивации сотрудников, при которой они работали бы вовлеченно, а не принужденно. Хоть эти рекомендации и носят характер общих фраз об управлении, практика показывает, что специально разработанные тома правил поведения, меморандумы о ценностях, корпоративные кодексы и т.д. работают куда менее эффективно без соблюдения руководством компании этих общих принципов. Для здоровой организационной культуры, отражающей глубинные уровни компании как организма, наверное, существует лишь один универсальный принцип — формальное, закрепленное, обязательное для исполнения всеми — должно соответствовать неформальному, принимаемому и разделяемому сотрудниками компании. Безусловно, роль руководителя в формировании и укреплении организационной культуры — одна из центральных и ключевых. Другой вопрос в том, насколько ее воздействие на организационную культуру компании сбалансировано воздействием других факторов, определяющих структуру и содержание организационной культуры. Именно это соотношение может определить насколько здоровой окажется культура организации. Насколько такая культура сможет отвечать задачам и стратегии компании на том или ином этапе ее развития.

Александр Улесов, 2004

Источник: www.ulesoff.ru

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Роль руководителя и его функции в организации.

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и  функциям, которые он призван выполнять  в организации. В наиболее общей форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.

Американский ученый И. Ансофф выделяет четыре роли руководителя[6]:

1.  Роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.

2.  Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

3.  Роль планировщика. Главные задачи этой роли – оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.

4.  Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизирую его.

Более детальную и близкую в  к российским условиям классификации  ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы».

1.  «мыслитель» - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

2.  «штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации;

3.  «организатор» - координация работы сотрудников;

4.  «кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;

5.  «воспитатель» - обучение и мотивация персонала;

6.  «снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

7.  «общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

8.   «инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

9.  «контролер» - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

10.  «дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями [7].

Социальные  роли руководителя детализируются и  проявляются в его функциях. Можно выделить следующие функции руководителя:

·  Оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели).

·  Определение и подготовка мероприятий по достижению целей.

·  Координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями.

·  Контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам.

·  Организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью.

·  Информирование сотрудников.

·  Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) – деловое общение с целью получение информации, консультирования, оказания помощи и т.п.

·  Формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивации.

·  Делегирование задач, компетенций, ответственности.

·  Предотвращение и разрешение конфликтов.

·  Распространение специфических для организации ценностей и норм.

·  Забота о подчиненных и обеспечение их лояльности.

·  Формирование сплоченного коллектива и поддержании его дееспособности.

·  Ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

Функции руководителя выступают основной мерой  его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному  осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей  мере эти качества соответствуют  выполненным функциям, тем эффективнее  руководство. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Уровни управления.

Крупные организации нуждаются  в выполнении очень больших объемов  управленческой работы. Это требует  деления управленческого труда  на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей  во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней  управления, чтобы скоординировать  горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации. 
Руководителей делят на три категории:

1. Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.
2. Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.
3. Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.