Роль руководителя в организации

Также эффективность управления предприятием имеет два важных измерения  — экономическое и результативное. Результативное измерение сообщает о том, насколько предприятие  успешно выполняет поставленные задачи в области обеспечения  необходимого объёма производства, продаж и других маркетинговых задач. А  экономическое измерение сообщает о том, насколько затратным является такой способ достижения поставленных целей.

Ещё одно разделение областей управления необходимо провести по двум категориям: объектно-логического управления (ОЛУ) и социально-психологического управления (СПУ).

Объектно-логическое управление (ОЛУ)

Совершаемые управленческие действия: предвидеть, прогнозировать, анализировать, планировать, решать, организовывать (разрабатывать и внедрять, ...) приказывать, давать указания, ставить задачи, координировать, контролировать.

Объектами управления являются: процесс, функция, информация, а также человек, подразделение — как элемент процесса, исполнитель функции и т.п.

Объектно-логическое управление часто называют административным.

Социально-психологическое  управление (СПУ)

Совершаемые управленческие действия: мотивировать (призывать, вдохновлять, поощрять и наказывать и т.п.), обучать, развивать, наставлять, проявлять заботу, осуществлять поддержку.

Объектами управления являются: человек — как социальный объект, являющийся эмоциональной и духовной личностью, имеющий свои взгляды, ценности, интересы; группа — как социум, задействованные в процессах, выполняющие функции и задачи.

Только гармоничное сочетание  двух этих компонентов в итоге  создаёт полноценный менеджмент и открывает путь к эффективному управлению:

Эффективный менеджмент = ОЛУ+СПУ

Когда эти все факторы  сводятся в единую систему, то получается многомерная модель, в которой  прослеживается сложное переплетение причинно-следственных связей. Видя такую  сложную картину взаимозависимостей, большинство собственников даже не пытаются в ней разобраться, так  как являются по своей сути предпринимателями, а рутина системного управления навевает на них скуку. Они, как правило, идут тремя путями:

1. Оставить предприятие на том уровне развития, который позволяет осуществлять привычное директивное управление.
2. Изобрести свою упрощённую модель управления и пытаться её усовершенствовать методом проб и ошибок.
3. Поставить эффективный менеджмент с помощью специалистов в управлении и передать общее управление предприятием профессиональному менеджеру.

Первый путь приводит к  постепенному затуханию и умиранию предприятия, так как если в условиях конкуренции бизнес не развивается, то компания проигрывает в конкурентной борьбе более сильным соперникам. Исключение составляют предприятия, которые нашли на рынке и заняли свою очень маленькую нишу, которая более сильным конкурентам не интересна. Если перед предприятием стоит задача по выходу на новый уровень конкуренции, то значит необходимо повышать эффективность управления.

Второй путь приводит к  разочарованию, так как чтобы  изобрести свою оригинальную систему  управления необходимо глубоко понимать принципы эффективного управления. Если не нарушены основные принципы эффективного управления, то вполне реально создать  свою оригинальную систему управления, что на практике доказали многие передовые  компании. Но эти компании создавали  свои модели управления, кажущиеся  на первый взгляд не сложными для понимания, пройдя этап глубокого изучения принципов  эффективности, и лишь после этого  создали свои системы управления.

Третий путь потенциально выигрышный, но лишь в том случае, если собственник бизнеса ответственно подошёл к передаче управления. Если передача управления не была осуществлена технологически грамотно, то последствия  такой передачи могут быть самыми плачевными, вплоть до полной потери бизнеса.

Эффективность стратегического  управления предприятием имеет более  высокий приоритет по сравнению  с оперативным управлением, хотя оба эти компонента для успеха в бизнесе крайне важны. Стратегическое управление обозначает направление  движения (вектор направления всех усилий организации) и создаёт системы  отслеживания курса. Оперативное управление обеспечивает скорость продвижения  предприятия по выбранному стратегическому  курсу. Почему стратегия имеет более  высокий приоритет? Попробую объяснить  просто. Если правильно выбрано направление, то предприятие даже с невысокой  скоростью может опередить конкурентов. Но если направление выбрано неправильно, то предприятие может двигаться  быстрыми темпами в неправильном направлении и, соответственно, своей  цели не достигнет.

Эффективность стратегического  управления предприятием

Решения о судьбе бизнеса (предприятия, организации) принимаются  на верхнем уровне управления и это  называют стратегическим управлением. В большинстве украинских компаний стратегическое видение успешного  пути ведения конкурентной борьбы и  завоевания рынков — это миссия отдельных высококвалифицированных  специалистов, а иногда и одного основателя. Стратеги в тумане будущего разглядывают цель и ориентируют  на неё организацию. Какой должна быть организация через N-лет, какими будут её продукты, и почему они  будут пользоваться спросом, почему потребители отдадут им предпочтение перед конкурентами и так далее. Это и есть стратегическое видение (иногда его называют визией).

Но к цели нужно проложить  путь — определённые направления  действий организации. Путь к долгосрочной цели состоит из множества переходных этапов. Пошаговый переход от одного этапа к другому планируется  с учётом возможностей организации, состояния рынка и влияния  конкурентов. Это и есть стратегический план развития. К стратегическим планам и стратегическому планированию в настоящий момент больше негативное отношение и это льёт бальзам  на душу тем предпринимателям, для  которых разработка и формализация таких планов является страшным мучением. На мой взгляд негативное отношение  к стратегическому планированию — очередной перекос, а возник он как реакция на неудачи корпораций, которые подменили живую деятельность в стратегической области бюрократизированной  системой планирования. Один из великих  полководцев выразил мысль о  том, что планы в большинстве  случаев утрачивают свою актуальность, как только начались боевые действия. Но в то же время он подчеркнул большую  важность процесса планирования, в течение которого проигрывается множество сценариев возможного развития событий, продумываются и просчитываются ресурсы и возможности, отрабатывается взаимодействие подразделений, тем самым осуществляется качественная подготовка к предстоящим боевым действиям.

Одно и тоже вещество для  человека может являться как ядом, так и лекарством — всё зависит  от дозы и способа применения. Так  и в случае со стратегическим планированием. Если отношение к стратегическому  плану — как к формальному  документу, который составляется один раз в год или в несколько  лет и должен неукоснительно соблюдаться  после утверждения, то такое планирование для организации является ядом. В  этом случае эффективность управления предприятием будет неудовлетворительной и губительной для предприятия. А если стратегическое планирование рассматривается, как процесс обучения организации прогнозированию событий, подготовки к ведению конкурентных боевых действий, а сам план является стратегическим ориентиром, который  должен корректироваться в процессе реализации, то такой подход приносит предприятию большую пользу. В этом случае эффективность управления предприятием значительно повышается.

Многие основатели бизнеса  имеют предпринимательский талант, правильно определяют стратегические приоритеты развития бизнеса на интуитивном  уровне и такие стратегии для  предприятия являются выигрышными. Но нельзя путать интуитивное предвидение  с управлением на основе этого  предвидения. Если направления развития не известны работникам предприятия, отсутствует  ощущение стратегической направленности, стратегия не разбита на цели и  задачи каждого подразделения и  работника, то это я называю интуитивным  управлением одного человека. В реальности такое интуитивное стратегическое управление возможно только до определённых масштабов бизнеса. Так как многие решения в области оперативного управления основываются на стратегических ориентирах, осознанные правильные решения  может принимать только управляющий  собственник бизнеса. Его подчинённые  не имеют достаточной информации для принятия верных решений. На начальной  стадии развития предприятия (организации), как правило, используется директивный  стиль управления, и все важные бизнес-процессы замыкаются на собственнике бизнеса. Директивный стиль управления означает управление через прямые указания (директивы).

Типичная картина директивного управления. Подчинённый, получив прямое указание (директиву) на исполнение чего-либо, начинает его выполнять. При этом, постановка задачи предполагает определённый сценарий развития ситуации. Если развитие ситуации отклоняется от сценария, то подчинённый становится в тупик  и вынужден опять беспокоить руководителя, чтобы тот принял решение и  дал ему новые указания. Пока подчинённых  не так много и бизнес-процессы все на виду, то собственник справляется  с этим потоком запросов на принятие решений и выдачу директив. Но как  только бизнес начинает расти, управляющий  собственник становится «тормозом  процессов». Подчинённые часами и  днями ожидают решений, а процессы в это время заморожены, так  как основной центр принятия решений  перегружен.