Роль руководителя в организации

В современной интерпретации в  зависимости от особенностей взаимоотношений  руководителя и подчиненных стилю  руководства делятся на:

·                    патриархальный;

·                    харизматический;

·                    автократический;

·                    бюрократический.

1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Данный стиль широко распространен в сегодняшнем обществе, в том числе и в России.

2. Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный («не семейный») характер. Руководить не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека.

3. Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автокарт использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения вышестоящего руководителя. Этот стиль отличается от двух предыдущих слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-администратиной системы в СССР.

4. Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя. Данный стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в форме разнообразных нормативных актов, однако, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства – подчинения, по существу усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов.

 2.1 Подбор и расстановка руководящих кадров ОАО «РЖД».

Высокое качество и эффективность  работы любого подразделения могут  быть обеспечены только при правильном подборе и расстановке руководителей и специалистов.

Для укрепления руководства  филиалов и структурных подразделений Компании и ДЗО приняты определенные меры. Приказами по ОАО "РЖД" назначены 424 руководителя, приказами начальников железных дорог - 2,4 тыс. руководителей, приказами руководителей функциональных филиалов и структурных подразделений ОАО "РЖД" -1,1 тыс. чел. В результате реорганизации внутри Компании осуществлен перевод 476,7 тыс. работников. В связи с упразднением отделений железных дорог решены вопросы с трудоустройством 15,4 тыс. руководителей и специалистов отделенческого звена. Опытные инженерные кадры направлены на укрепление служб железных дорог, структурных подразделений дирекций и филиалов ОАО "РЖД". В целях сохранения управляемости на железных дорогах введена новая должность - заместитель начальника железной дороги по региону. На эти должности в основном назначены бывшие начальники отделений железных дорог или их первые заместители, а также главные инженеры, состоящие в резерве. Сегодня перед нами стоит очень важная задача - формирование дирекций инфраструктуры. И здесь следует остановиться на подготовке резерва кадров. Распоряжением ОАО "РЖД" от 04.10.2010 № 2075р утверждено Положение о формировании единого кадрового резерва ОАО "РЖД" и его дочерних и зависимых обществ. Единый кадровый резерв Холдинга состоит из стратегического резерва, резерва корпоративного развития, базового и молодежного резерва. К сожалению, приходится констатировать, что в основном филиалы ОАО "РЖД" к формированию резерва подходят формально. Чтобы кардинальным образом изменить эту ситуацию, необходимо назначить на местах ответственных специалистов по работе с резервом. В настоящее время проводится работа по изданию нормативных и инструктивных документов, касающихся всего цикла работы с резервом кадров, начиная от создания системы оценки и заканчивая автоматизацией процессов формирования резерва в системе ЕКАСУТР. С целью обеспечения действенности резерва необходимо проводить зачисление в него только на основе результатов оценки кандидатов по корпоративным компетенциям, а также обоснованной и объективной оценки непосредственным руководителем. Все это создаст базу для качественного формирования резерва и перехода к индивидуальной программе развития и обучения. А для того, чтобы резерв был действующим и действенным, надо установить правило, по которому должностные лица, показавшие низкие качества профессиональной подготовки, должны исключаться из резерва кадров.

2.2Развитие персонала ОАО «РЖД».

В настоящее время система  организационной структуры управления Компанией претерпевает коренные изменения. К знаниям, умениям и навыкам  персонала в новых условиях предъявляются  повышенные требования.

Достижение уставных целей  ОАО "РЖД", реализация Стратегии  развития Холдинга, повышение конкурентоспособности, рост доходности в современных условиях обеспечиваются за счет внедрения новых услуг и повышения их качества, снижения себестоимости производственных процессов, лучшей организации труда. Решающим фактором является подготовленность работников Компании к решению таких задач. Инновационное развитие требует последовательного развития человеческих ресурсов, а также задействования профессионального и творческого, инновационного потенциала работников, обладающих высоким уровнем управленческих, профессиональных компетенций и финансово-экономическими знаниями, заинтересованных в постоянном повышении своих знаний и умений.

В 2010 г. более 72 тыс. руководителей  и специалистов Компании прошли переподготовку и повышение квалификации. Основные направления этой подготовки:

• переподготовка перспективных руководителей в зарубежных и отечественных бизнесшколах по программам МВА. На эти цели в 2010 г. потрачено около 40 млн руб.;
• изучение передового опыта в ведущих зарубежных железнодорожных и логистических компаниях мира. На эти цели затрачено более 30 млн руб.

В соответствии с Планом мероприятий по обеспечению высококвалифицированными специалистами международной деятельности ОАО "РЖД" в Германии проведено обучение двух групп молодых перспективных руководителей и специалистов по специальной программе "Менеджмент международных связей" и по программе "Практика организации работы с зарубежными партнерами по международным стандартам".

Обучение кадрового резерва  номенклатуры Ц-ЦЗ. На базе Российской академии путей сообщения прошли обучение 100 чел., затрачено 12,2 млн руб.

Корпоративный университет. С 1 июля 2010 г. начал работать Корпоративный университет ОАО "РЖД". На его базе проводится планомерное индивидуальное развитие и обучение руководителей Холдинга основным корпоративным компетенциям, вопросам корпоративного управления, оценка личных компетенций руководителей ОАО "РЖД". Всего в Корпоративном университете обучается 1389 чел., на эти цели затрачено 141 млн руб.

Продолжает развиваться  система дистанционного обучения. Основными провайдерами данной услуги на сегодня являются ПГУПС и МИИТ. Всего прошли повышение квалификации в формате модульных видеоклассов, вебинаров и дистанционного обучения более 9,5 тыс. чел. На эти цели потрачено 63 млн руб.

На сегодняшний день созданная  система обучения и развития персонала в целом обеспечивает выполнение задач по укомплектованию железных дорог, дирекций и структурных подразделений квалифицированными руководителями, специалистами и рабочими кадрами на выполняемый объем работы. Однако скорость изменений во внутренней и во внешней среде Компании нарастает, в завершающую фазу вступает ее реформирование в холдинг.

С учетом этих изменений  уже сегодня необходимо активно  заняться дальнейшим совершенствованием системы обучения в Компании, причем комплексно для всех категорий персонала. Прежде всего, следует повысить ее экономическую эффективность и сделать акцент на индивидуальном учете потребности работников в обучении, создании среды в компании, стимулирующей к получению новых знаний и саморазвитию работников, а также более широком использовании современных технологий обучения ("обучение действием", тренинги, бизнес-кейсы, деловые игры, дистанционное обучение и т. п.). (ПРИЛОЖЕНИЕ 1)[ОФИЦ САЙТ РЖД]

ГЛАВА 3 Эффективность управления предприятием под различными ракурсами

Невозможно сложить целостную  картину эффективности управления, не рассмотрев предприятие под различными ракурсами.

Общая эффективность управления предприятием (организацией) состоит  из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами —  маркетингом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и так далее, а также  в значительной степени зависит  от того, как сбалансировано управление всеми подсистемами на уровне общего управления, то есть на уровне генерального менеджмента.

Также эффективность управления предприятием (организацией) рассматривается  под стратегическим и оперативно-тактическим  углом зрения.

Также эффективность  управления предприятием необходимо рассматривать  в разрезе различных систем предприятия, например:

• Эффективность системы привлечения ресурсов.
• Эффективность системы эффективного использования ресурсов организации.
• Эффективность системы координации бизнес-процессов.
• Эффективность системы контроля во всех областях деятельности предприятия.
• Эффективность системы целеориентации предприятия.
• Эффективность системы принятия решений.
• Эффективность системы мотивации персонала.
• Эффективность системы делегирования и распределения ответственности.
• Эффективность системы оценки деятельности предприятия.
• Эффективность системы прогнозирования.
• Эффективность системы обучения персонала.