Роль руководителя в разрешении конфликтов в организации

    Тем же путем шел в США не менее  известный, чем Д. Рокфеллер, другой миллиардер, "стальной король" Эндрю Карнеги, который, судя по всему, и хотел, и умел ладить с персоналом своих предприятий. Две главы его мемуаров "История моей жизни" (М., 1994) почти целиком посвящены стачкам, отношениям с бастующими. Автор книги, опираясь на свой богатый опыт, полагал, что "самый лучший способ предупредить столкновение с рабочими состоит в том, чтобы уметь подойти к ним и войти в их положение". Он предупреждал коллег по бизнесу: нам следует опасаться рабочего, ущемленного в своем существовании. Вместе с тем Карнеги не без некоторой гордости замечал, что его личное общение с наемными работниками было подчеркнуто корректным. "При разногласиях с наемными рабочими, писал Карнеги, — я всегда держался выжидательного метода и вел с ними переговоры в спокойном тоне..."

    Так что современные формы системы  мероприятий, обеспечивающих сотрудничество наемных работников, представляемых обычно профсоюзами, с работодателями, объединенных, как правило, ассоциации предпринимателей, имеют свои исторические корпи, традиции и складывались в  течение многих десятилетий. Ныне такое  сотрудничество, именуемое социальным партнерством, осуществляется постоянно, на двусторонней основе, преимущественно  в виде коллективных переговоров  на уровне отдельных предприятий (организаций) и отраслей народного хозяйства, заключения коллективных договоров  и соглашений, регулирующих социально- трудовые отношения.

    В Российской Федерации система социального  партнерства имеет свои особенности. Она начала складываться в условиях осуществления социально-экономических  реформ, направленных на переход страны к рыночной экономике. Уже весной 1992 г. был принят Закон  "О коллективных договорах и соглашениях". Осенью 1995 г. Государственная Дума внесла в него ряд существенных изменений и дополнений. Закон устанавливает правовые основы разработки, заключения и выполнения коллективных договоров в организациях и разного рода соглашений (генерального, регионального, отраслевого тарифного, профессионального тарифного и др.) в целях содействия договорному урегулированию социально-трудовых отношений и согласованию социально-экономических интересов работников и работодателей.

    Российское  законодательство в частности о порядке разрешения индивидуальных и коллективных трудовых споров, возлагает на руководителей организаций важную роль и большую ответственность. Работодатель обязан не только принимать к рассмотрению и решению направляемые ему требования работников, но и не может, имеет права уклоняться от участия в примирительных процедурах и выполнения достигнутых соглашений. В ином случае он рискует дать повод работникам прибегнуть к крайним мерам, вплоть до забастовки.

    Законом определено, что от имени работодателей  право на ведение коллективных переговоров  предоставляется их представителям, к которым относятся ≪руководители  организаций или другие полномочные  в соответствии с уставом организации, иными правовыми актами лица, полномочные  органы объединений работодателей, иные уполномоченные работодателями органы≫. При этом предусмотрены меры дисциплинарной ответственности и штрафные санкции  к тем руководителям, по вине которых  срываются примирительные процедуры, нарушаются или не выполняются условия  договорного процесса и принятых соглашений.

    Таким образом, социальное партнерство органично "вписывается" в управление персоналом, позволяет естественным путем осуществлять профилактику и улаживание конфликтов. Оно, базируясь на принципах добровольности и равноправия сторон, взаимного уважения их позиций, служит важнейшим инструментом совершенствования системы урегулирования спорных вопросов по социально-трудовым отношениям. Задача руководителя заключается в том, чтобы опереться на посреднические возможности социального партнерства, перевести возникшую в коллективе конфликтную ситуацию в плоскость делового обсуждения вызвавшей ее проблемы, выяснения и устранения причин расхождений в оценках, намерениях, поступках. Только так, действуя целенаправленно и конструктивно, можно ослабить негативные последствия конфликта и извлечь из него максимум позитивных результатов.

    Повышению эффективности посреднических усилий в улаживании конфликтов может способствовать PR, которая благоприятствует общению работников, их расположенности друг к другу и сотрудничеству. 

Глава II. Систематизированные рекомендации, касающиеся деятельности руководителя по эффективному управлению конфликтом в организации.

    §2.1 Рекомендации по разрешению конфликтов "по вертикали".

    1) Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

• психологический отбор специалистов в организацию;
• стимулирование мотивации к добросовестному труду;
• справедливость и гласность в организации деятельности;
• учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;
• своевременное информирование людей по важным для них вопросам;
• организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;
• оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;
• поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста и др.

    В целях правильного построения взаимоотношений  с подчиненными, грамотной организации  управленческой деятельности, а также  предупреждения конфликтов «по вертикали» целесообразно руководствоваться следующими правилами:

• ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного;
• обеспечьте выполнение задачи всем необходимым;
• приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованны в правовом отношении — не ущемляйте человеческое достоинство;
• текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов;
• не спешите с однозначной негативной оценкой результатов деятельности подчиненного;
• достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников;
• не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного;
• проводя воспитательную работу с подчиненными, не рассчитывайте на немедленные положительные результаты;
• критикуйте после того, как похвалите, оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности, указывайте при этом возможные пути исправления ошибок и просчетов. Критическую оценку подчиненного не переносите на всю социальную группу, к которой он принадлежит;
• избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Резкая оценка настраивает на возможное противодействие;
• не делайте подчиненных козлами отпущения своих управленческих ошибок;
• будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным;
• всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными;
• не превращайте подчиненных в громоотвод ваших конфликтных отношений с вышестоящим руководством;
• реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки. Это может дать хорошие результаты: меньше проступков — меньше конфликтов, меньше наказаний — меньше проблем;
• уважайте права подчиненных.

    2) Рекомендации руководителю по конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными:

• учитывать заинтересованность подчиненного в том решении конфликта, которое предлагает руководитель. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами — от разъяснения неправильности позиции до предложения определенных уступок;
• аргументировать свои требования в конфликте, подкреплять их правовыми нормами;
• совершенствовать умение слушать подчиненных в конфликте как возможность получить необходимую информации. Отсутствие такого умения серьезно затрудняет разрешение конфликта;
• изучать состояние и характер забот подчиненного, упорядочить его деятельность;
• избегать отсутствия стремления идти на эскалацию конфликта с подчиненным, так как это ухудшает взаимоотношения в коллективе;
• избегать повышения голоса в конфликтном диалоге с подчиненным, так как это не лучший аргумент. Грубость является признаком того, что руководитель не способен владеть ситуацией и собой;
• повышать культуру общения. В частности, учитывать, что переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного, дает ему моральное право ответить тем же;
• стремиться к демонстрации спокойствия в осуществлении необходимых действий, опираться на должностной статус, что усиливает в глазах подчиненного справедливость требований начальника;
• использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия;
• умело использовать должностное положение, не озлобляя подчиненного, не делая его неуступчивым, не затруднять этим разрешение конфликта;
• не затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени, длительность конфликта чревата взаимными обидами и потерей преимущества правого, возрастанием вероятности победы подчиненного и уменьшения такой вероятности для руководителя;
• быть готовым при необходимости идти на компромисс, особенно в тех случаях, когда правота руководителя вовсе не очевидна или он предвидит нежелательные последствия как для себя, так и для других;
• при осознании собственной неправоты в конфликте лучше его не затягивать и уступить подчиненному, найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости — извиниться перед подчиненным;
• учитывать то, что конфликтный руководитель — это не всегда плохой руководитель. Главное — быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения;
• помнить о том, что конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель и упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

    §2.2  Модели деятельности руководителя по урегулированию конфликтов между подчинёнными. 

    1) Существуют различные подходы к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта между подчинёнными.

    Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

• необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
• принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;
• принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
• решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

    Второй подход заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными — роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

    Модель  арбитра оптимальна в ситуациях, когда:

• руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
• одна из сторон явно неправа;
• конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);
• служебные обязанности определяют действия руководителя именно как арбитра (например, в вооруженных силах и т. д.);
• нет времени на детальное разбирательство;
• конфликт кратковременный и незначительный.

    Руководителю  целесообразно использовать роль арбитра  при регулировании конфликтов «по  вертикали», особенно если оппоненты  разделены несколькими ступеньками  иерархической пирамиды.

    Модель  посредника может использоваться при урегулировании конфликтов