Роль руководителя в разрешении конфликтов в организации

    Часто в качестве посредника выступает руководитель. И это объяснимо, потому что он в обычных условиях воспринимается конфликтующими сторонами лицом авторитетным, к тому же наделенным властными полномочиями, так или иначе не безучастным к происходящему в организации или подразделении, заинтересованным в благополучном исходе конфликтного противостояния на вверенном ему участке служебной деятельности.

    Руководитель  по своему статусу и ролевому положению  не может уходить в сторону  от реальных проблем, ждущих решения, вызывающих к тому же острые споры, противоречия и расхождения. Он обязан всемерно помогать, активно содействовать корректному  сопоставлению несхожих взглядов, противоборству мнений, выяснению несовпадающих  интересов и целей, стремиться придать  им функциональную, конструктивную, созидательную  направленность.

    Естественно предположить, что в ситуациях, когда  руководитель выступает не одной  из конфликтующих сторон, а в качестве посредника или арбитра, его роль должна проявляться по-иному, отличаться рядом особенностей. При изменившихся обстоятельствах иные формы приобретают  задачи и функции руководителя.

    В связи с этим стоит напомнить, что управление персоналом, как и  управление вообще, есть совокупность средств и приемов, обеспечивающих слаженную работу определенного  числа людей. Оно представляет собой  комплекс мер, учитывающих взаимосвязанное  влияние психофизических, технических, экономических, социальных, правовых и  морально-этических факторов. Такой  комплекс непременно включает улаживание конфликтов.

    Посредник-руководитель не может не учитывать  влияние социальной среды на формирование конфликтных отношений и поведение оппонентов, заинтересованности свидетелей конфликта в том или ином его исходе, а также обстоятельств, которые либо накаляют страсти, либо, напротив, являются сдерживающим фактором. При этом восприятие им конфликтной ситуации должно быть свободно от субъективных оценок и тем более искаженных представлений. Не принесет пользы как недооценка, так и переоценка значимости данного конфликта; его следует понимать таким, каким он есть в действительности.

    Посредничество  должно считаться с тем, что люди неодинаковы, всякий человек ограничен  в объяснении сложившейся ситуации своим интеллектом и нравственными  предпочтениями, побуждается к поступкам  собственными мотивами социально-возвышенного или, наоборот, личностно-корыстного порядка. Нужно постоянно иметь в виду, что противоречия и разногласия, приведшие к конфликту, рождают  у оппонентов стремление не быть обойденным и побежденным. Поэтому недопустимо  ставить их в неравные условия, кому-то покровительствовать, а кого-то "загонять в угол", отрезая тем самым путь к взаимным уступкам и примирению.

    Исследования, проводившиеся на предприятиях США  и Японии, позволили установить, что менеджеры 25—30% своего рабочего времени тратят на разрешение конфликтов. В России на это уходит не меньшая  доля рабочего дня управленца. Вот  и получается, что управление персоналом в значительной степени есть деятельность по урегулированию конфликтов. Понятно, что это необходимо ради тех целей, которые определяют существование данной организации и которые составляют основной смысл управленческих усилий.

    Управление  конфликтами, как  и управление персоналом в целом, должно считаться  со сложностью и многоаспектностью  трудовых отношений по всем линиям — между работодателем (предпринимателем) и наемными работниками; между администрацией предприятия (фирмы) и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между начальником и подчиненными; между отдельными работниками или группами-смежниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции. Трудовые отношения складываются под влиянием факторов социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат основой конструктивного разрешения конфликтов, возникающих в процессе трудовой деятельности.

    Упомянутые  отношения представляют реальную возможность  прогнозирования конфликтных ситуаций, разработки технологий урегулирования конфликтов с применением как  организационно-распорядительных, так  и социально-психологических методов  воздействия на конфликтное поведение, оптимальных способов разрешения конфликтов. Иными словами, вполне возможно и  при известных условиях необходимо создание целостной системы управления конфликтами.

    Продолжая характеристику посреднической и арбитражной  роли руководителя в конфликтных  условиях, можно принять во внимание и такое соображение: управление персоналом, включая и разрешение конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командованию людьми; это больше забота о рациональном использовании человеческого  ресурса с точки зрения интересов  как организации (предприятия), так  и каждого работника в отдельности. Причем руководитель должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников фирмы, потребителей производимых товаров и услуг, постоянно видеть возможное в рамках рыночных отношений несовпадение интересов разных социальных групп представителей — несовпадение, которое часто становится источником трудно разрешимых проблем, причиной возникновения конфликтов.

    Руководителю, особенно высшего  звена, приходится иметь  дело с множеством конфликтов, в том числе между структурными подразделениями организации — филиалами, цехами, отделами и др., между управляющими лицами среднего и низового уровня, а также подчиненными им работниками, между службами предприятия, представителями поставщиков исходных материалов и потребителями выпускаемой продукции. Ему по кругу возложенных обязанностей нужно быть деятельным проводником эффективного управления, строгим блюстителем производственной, технологической, трудовой, финансовой, правовой дисциплины и четкого порядка на рабочих местах, активным радетелем нормальных, доброжелательных отношений с партнерами. Для этого он и наделяется властными полномочиями, имеет в своем распоряжении средства стимулирования и контроля, может определять меру и формы наказания за промахи в работе.

    Вместе  с тем руководителю в ту же меру возложенных на него обязанностей нужно "ориентироваться на человека", уделять максимум внимания настроению людей и удовлетворению их разнообразных потребностей. Ему важно знать своих подчиненных и партнеров, иметь представление об их интересах и предпочтениях, быть по возможности осведомленным о семейных обстоятельствах и жизненных затруднениях, а также об иных особенностях, с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие главное.

    Надо  исходить из того, что персонал —  это объединение личностей, взаимодействующих  индивидуальностей. А ведь люди —  далеко не ангелы, никогда ими не были и не будут. Нужно принимать  каждого человека таким, каков он есть в данный момент — со всем хорошим  и плохим в нем.

    Посредничество  руководителя по объему управленческой работы, затрачиваемой на улаживание конфликтов среди персонала, конечно  же, зависит от масштабов и технической  оснащенности предприятия, характеристики производимой продукции или предоставляемых  услуг, интеллектуального и квалификационного  потенциала работников, морально-психологической  атмосферы в коллективе, состояния  социальной инфраструктуры отрасли, региона  и самой организации. Все это  в обычных условиях пронизано сложным переплетением социально- трудовых отношений, которые на поверку могут быть разнотипными — конструктивными или деструктивными, стимулирующими сплоченность и сотрудничество или, напротив, вносящими разобщенность и снижающими эффективность совместной работы.

    Искусство управления состоит  как раз в том, чтобы и в конфликтной  ситуации не упускать из виду основные ориентиры; равняясь на них, делать выбор соответствующих решений; действовать с благоразумием, осмотрительно, но всегда последовательно и настойчиво; бить при необходимости тревогу. Конфликт нужно улаживать, разрешать сообща, при непременном участии противостоящих сторон, активной мобилизации и координации их собственных возможностей.

    Потому-то в заповедях руководителя, оказавшегося в роли посредника или желательного конфликтующими сторонами арбитра, вполне уместны следующие простые  правила. Во-первых, воспринимать конфликты  как естественное проявление человеческого  общения, нормальный способ социального  взаимодействия и отношении людей, занятых совместной деятельностью. Во-вторых, уметь анализировать возникающие конфликты, цели и особенности поведения противоборствующих сторон. В-третьих, владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал конфликтных условиях; направлять конфликты по возможности в функционально- позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; конфликта, его значимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в целом.

    Ставший классическим пример посреднической роли влиятельного руководителя в улаживании крупного социального конфликта в свое время показал американский миллиардер Джон Рокфеллер. В 1914 г. в штате Колорадо разразился кризис, началась "крутая" забастовка в горнодобывающей промышленности. Доведенные до отчаяния, воинственно настроенные шахтеры требовали от своей компании повышения заработной платы. Забастовка продолжалась почти два года. Были случаи уничтожения имущества компании. Вызывались войска, по бастующим открывали огонь. Страсти накалились до крайнего предела, атмосфера ненависти сгущалась.

    Тогда-то Рокфеллер и направился в Колорадо, поскольку компания, на предприятиях которой развернулась стачка, контролировалась его финансовой группой. Он вознамерился уладить острый и непомерно затянувшийся конфликт. Семидесятипятилетний банкир потратил несколько недель, чтобы посетить угольные шахты, побывать в домах горняков, переговорить почти с каждым из ответственных представителей бастующих, а затем собрать их всех вместе. Добровольный посредник проявил внимательность к жалобам рабочих и до конца выдержал дружественный тон в общении с ними. В итоге забастовку удалось прекратить...

    Подобные  факты, коих множество, — это не только историческая память. Уроки истории, будучи востребованными, обогащают  управленческую мудрость, учат находить верные пути совершенствования работы с персоналом, в том числе преодоления  конфликтных ситуаций. Тот же Д. Рокфеллер  со свойственной его кругу лицам  прямолинейностью утверждал: "Умение обращаться с людьми — это товар, который можно купить так же, как мы покупаем сахар или кофе. Я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете".

    Это умение в современной России должно не без ощутимой пользы усваиваться  организаторами трудовой и предпринимательской  деятельности, управленцами всех рангов. Отрадно, что уже сегодня многие из них преуспевают в столь  важном и ответственном деле. Так, один из удачливых бизнесменов, возглавляющий  фирму в Москве, следующим образом  выражает свое кредо в отношении  улаживания конфликтов: никогда не следует идти на поводу у других, но и никогда нельзя "ломать" людей, заставлять их делать то, что они не понимают; нельзя идти против своего коллектива, но непозволительно и другое — идти на поводу у коллектива. Бесспорно, столь определенная "формула" ясно выражает своеобразную, жизненными обстоятельствами продиктованную приверженность толкового руководителя (бизнесмена-работодателя) к обеспечению баланса социальных взаимосвязей.

    Прямое  отношение к посредничеству, как и вообще к  управлению конфликтами, имеет существенно важный момент взаимосвязи конфликта с социальным партнерством. Практика развитых стран показывает, что эффектное предупреждение и улаживание конфликтов в экономической, социально-трудовой сферах достижимо более всего при опоре именно на доверительные, партнерские отношения, что убедительно подтверждается и отечественным опытом.

    Уже упоминавшаяся Морозовская стачка, которая зимой 1885 г. взбудоражила всю Россию, в большей мере была вызвана тем, что тогдашний хозяин и управитель Никольской мануфактуры в подмосковном Орехово- Зуеве Тимофей Савич Морозов обращался с наемными рабочими подобно феодалу-крепостнику. Не желая поступаться хотя бы малой долей баснословной прибыли, он всячески притеснял ткачей и прядильщиков постоянно снижал расценки, накладывал без разбору штрафы, случалось пускал в ход розги и арапник против тех, кто осмеливался возражать.

    Сменивший после стачки отца на посту главы  громадного предприятия его сын — Савва Тимофеевич (пожалуй, самый знаменитый в роду Морозовых) — повел себя в отношении рабочих по-иному. Он начал с отмены унизительных штрафов и увеличения расценок, установил контакты с пользующимися влиянием представителями работников основных профессий, взялся строить жилье (кирпичные дома), школу и больницу для рабочего люда. За два десятилетия успешной управленческой деятельности Саввы на предприятии не происходили какие-либо волнения и серьезные протесты. И Морозов, и возглавляемая им администрация мануфактуры, может быть сами того не подозревая, проторили дорогу к социальному партнерству.