Халықаралық стратегиялық альянстар

 Халықаралық стратегиялық альянстар 

Еуропадағы құрғақ таңғы ас соғысы

     Еуропадағы құрғақ таңғы ас нарығы Kellogg компаниясының арқасында құрылды десе де болады. Танымал бренд өндіруші ретінде Kellogg компаниясы «Kelloggs Corn Flakes», «Frosted Flakes» сияқты өз өнімін Ұлыбритания нарығына 20 жылдары, ал құрлық нарығына –  50 жылдары енгізе бастады. Алайда Еуропа тұрғындары нан, жемістер, жұмыртқа, ет сияқты дәстүрлі азық-түлікпен таңғы ас ішуді қалайтын, сондықтан компания өнімінің еуропа нарығындағы сатылым көлемі кішігірім болып қалып отырды. Шын мәнінде Еуропа тұрғындарына құрғақ таңғы астар үйреншікті болу үшін ондаған жылдар қажет болды. Бірақ соңғы бірнеше жылдар ішінде астық өнімдерінен жасалған таңғы астарға деген сұраныс жылдам өсе бастады, себебі соңғы уақыттарда еуропа тұтынушылары өз денсаулығына көбірек қамқорлық жасайтын болды және дәстүрлі жұмыртқа мен еттен жасалған таңғы астың орнына басқа тағам іздей бастады. Жұмыс уақыты тығыз, екі жұмыс істейтін мүшелері бар отбасылары санының артуы да пайдалануға дайын күйіндегі азық-түлікке сұраныстың артуына негіз болды. Еуропа елдерінде супермаркеттердің пайда болуы – құрғақ таңғы асқа сұраыстың артуына себеп болған тағы бір фактор. Бұрынғы уақыттарда тамақ өнімдері көбіне кішігірім мамандандырылған дүкендерде сатылатын, олар көп жағдайда өздерінің сауда алаңдарында қапталған астық өнімдерін қоюды ұнатпайтын, себебі олар сөрелерде көп орын алатын еді. Алайда, соңғы уақыттарда Еуропада тауарлардың көптеген түрлерін шығарып қоятын, сөрелерінде орын жеткілікті ірі супермаркеттер пайда болды, Бұдан басқа, еуропа елдерінде теледүкендер санының көбеюі жарнама арқылы тауардың танымалдылығын және сұранысын арттыруға ықпал етті. Еуропалық астық дақылдарынан жасалған азық-түлік өнімдері нарығының орасан зор мүмкіндігі сондай-ақ Kellogg компаниясы бәсекелестерінің мүдделерін де ынталандырды. Kellogg-ң АҚШ-дағы ірі бәсекелестерінің бірі  -  General Mills компаниясы, ол «Cheerios» және «Golden Grahams» сияқты танымал бренд шығарады. Бұл компанияның өнімін өткізетін дәстүрлі нарығы Солтүстік Америка болған. Алайда, соңғы уақыттарда General Mills басшылығы компанияның еуропа нарығына шығатын уақыт болды деген шешімге келді. Сонымен бірге General Mills жоғары лауазымды тұлғалары әлемдік астық дақылдарынан жасалған азық-түлік өнімдері нарығының 50%-н өз бақылауында ұстайтын, сонымен қатар еуропа нарығында үстем жағдайдағы Kellogg компаниясын тек қана қатаң күресу нәтижесінде ғана асып түсе алатынын түсірнді. General Mills компаниясының еуропа нарығына ену мәселелерін тиянақты зерттегеннен кейін компанияның бас директоры Брюс Этуотер (Bruce Atwater) General Mills компаниясының бәсекелестікке қабілеттілігі деңгейінің жоғары болуын Еуропада орналасқан қандай да бір стратегиялық серіктеспен тығыз ынтымақтастықтың арқасында қамтамасыз етуге болады деген қорытындыға келді. Этуотер мырзаға мұндай серіктес таңдап алуға көп уақыт қажет болған жоқ: ол әлемдегі тамақ өнімдерін өндіретін ірі компания Nestle болды. «Nestle» - бұл, әрбір еуропалық жанұяға белгілі атау. Nestle компаниясында үлестірудің дамыған жүйесі, сонымен қатар әлемнің көптеген елдерінде орналасқан меншікті өндіріс кәсіпорындары бар. Nestle компаниясының сол уақытта қолы жетпеген маңызды салалардың бірі – бұл, астық дақылдарынан жасалған тамақ өнімдері нарығы. Осыған байланысты Этуотер мырза General Mills пен ынтымақтасуға дәл осы компания келісімін береді деп шешті. Nestle компаниясындағы әріптесіне бірге жұмыс істесу туралы ұсынысымен барған Брюс Этуотерді таң қалдырғаны, Nestle басшылығы да щөз тарапынан General Mills пен бірге қызмет етудің мүмкін екендігін қарастырғаны болды.  Nestle менеджерлерінің пікірінше, General Mills компаниясы астық дақылдарынан жасалатын азық-түлік өнімдерін өндіру технологиясы саласындағы өз білімін, өзін жақсы жағынан көрсеткен өнімдер жүйесін, сонымен қатар осындай типті өнімдерді тұтынушыларға, әсіресе балаларға сатудағы тәжірибесін бере алатын еді. Бірлескен жиналыста екі компанияның жоғарғы менеджерлері іс-әрекет жоспарының басты жағдайларын белгілеп алды. Осы жоспарға сәйкес, әр компания Cereal Partners Worldwide (CPW) деген атқа ие болған жаңа фирманы құруға 80 миллион доллар бөлуді тиіс еді. CPW компаниясының кеңсесі Морж (Швейцария) қалашығында ұйымдастырылды. General Mills компаниясы өздерінің петенттелген өндірістік жүйелерін Nestle кәсіпорындарында орналастыруға, астық дақылдарынан жасалған азық-түлік өнімдері өндірісін бақылауға алуға, сонымен қатар, арнама науқанын ұйымдастыруға көмек етуге келісті. Nestle компаниясы – өз кезегінде, шығарылатын өнімдерге өзінің әлемге әйгілі атауын пайдалануға келісімін берді, сонымен қатар, осы өнімдерді Еуропа аймағында өткізу мен үлестіруді ұйымдастыруға міндеттеме алды. Серіктестер CPW компаниясының алдына екі негізгі мақсат қойды: жылдық сатылым көлемінің 1 млрд доллар болуын қамтамасыз ету және 2000 жылға дейін Солтүстік Америкадан тыс жерлерде әлемдег нарықтағы үлес салмағы бойынша тұрақты екінші орынды жаулап алу. CPW компаниясы барлық көрсеткіштер бойынша табысқа жете алды. Компанияның алғашқы жеңісінің қатарына Disneyland Paris компаниясымен Париж Диснейленді тақырыптық саябағы мейрамханалары мен қонақ үйлеріне астық дақылдарынан жасалған таңғы астарды жеткізіп тұру және Уолт Дисней кейіпкерлерін компания өнімін жарнамалауға пайдалану туралы жасасқан келісімді жатқызуға болады. CPW компаниясы еуропалық астық дақылдарынан жасалған азық-түлік өнімдері нарығында маңызды ойыншы мәртебесін тез арада алды, мұнда олар алдына қойған мақсаттарының біріне қол жеткізді – ол, еуропалық нарықта ((ұл нарықтағы компанияның үлес салмағы 12%, ал Ұлыбритания нарығында – 25% құрады) екінші орынды иелену. Еуропадағы өздерінің ұстанымдарын бекіте отырып, CPW компаниясы өз қызметінің аясын Латын Америкасына және Азияға ұлғайтты. Қазіргі уақытта компания тұрақты, Nestle және General Mills аналық компаниясына келетін ұлғайып келе жатқан пайда ағынын қамтамасыз ете отырып, әлемнің 75 елінің нарығына қатысады.

      Компания  қызметін жаһандандыру көптеген капитал салуды талап етуі мүмкін, әсіресе табысқа жетудің міндетті түрдегі шарты – жаңа өнімдерді жасап шығару, оларды өндіру, тарату және маркетинг, сонымен қатар әлемнің әр түкпірінде іске асырылатын операциялардың барлығын қаржыландыруда қабылданатын шешімдерді үйлестіру болып табылады. Сонымен бірге, компания халықаралық нарықта осы сияқты басқа компаниялармен бәсекелестік күреске тиімді қатысу үшін қажет болатын ішкі қорлардың жетіспеушілігін тартуы мүмкін. Ішкі корпоративті қорлардың есебінен жабылатын жаңа өнімдерді жасауға кететін үлкен шығындар компания бюджетіне зиян келтіруі мүмкін. Демек, компания осы шығындарды бөлісе алатын серіктестерді іздеу жолымен кетуі мүмкін. Жағдайды өрбітетін тағы бір нұсқа – компанияда қандай да бір өнімді шығарудың жаңа технологиясы жасалуы, бірақ тарату желісі жоқ немесе оны жасап шығаратын өндіріс күшінің жоқ болуы, бұл барлық мақсаттық ұлттық нарықтардың барлығының қажеттіліктерін қанағаттандыра алуы мүмкін еді. Нәтижесінде мұндай компания тәжірибесі және артықшылықтары бар басқа фирмаларды іздеуге және осы фирмалармен ынтымақтастақ туралы келіссөздерді бастауға кірісуі мүмкін, олар компанияның өзінің мүмкіндіктерін толықтырар еді. Кіріспе бөлімде көрсетілгендей дәл осы факторлардың негізінде Nestle және General Mills компанияларында күштерді біріктіріп және бірлескен ынтымақтастықты бастау туралы шешім қабылданды.

Компаниялардың халықаралық ынтымақтастығы

   Халықаралық компаниялардың ынтымақтастығы әртүрлң формада болуы мүмкін, жеке алғанда, патенттелген технологияларға лицензиямен алмасу, өндіріс күштерін бірлесіп пайдалану, зерттеушілік жобаларды бірге қаржыландыру, сонымен қатар өзінің үлестіру желілері арқылы серіктестінің өнімін өткізу. Ынтымақтастықтың мұндай формалры «стратегиялық альянс» деген ортақ атпен белгілі. Стратегиялық альянс (strategic alliance) – бұлекі немесе одан да көп компаниялар арасындағы өзара тиімді ынтымақтастық туралы іскерлік келісім. Стратегиялық альянсты серіктестер жаңа өнімдерді жасап шығару бойынша өз қызметтерін біріктіру, сонымен қатар маркетинг және басқару саласында тәжірибе алмасу туралы келісе алады. Мысалы, Kodak және Fuji компаниялары, фотопленка нарығындағы екі келісімге келмейтін компания Canon, Minolta және Nikon сияқты фотоаппарат шығарушылармен стратегиялық альянс құрды. Бұл альянстың мақсаты фотоаппараттар мен фотопленканың жаңа стандартын жасауда, ол «Advanced Photo System» («озық фотожүйе») деген атқа ие болды. Жаңа стандарт суретке түсіру үдерісін жеңілдетуге және суреттердің сапасын аттыруға арналған.

    Бірлескен  кәсіпорын (joint venture) – бұл стратегиялық альянстың ерекше түрі, заң жүзінде аналық компаниядан тәуелсіз болатын екі немесе ода да көп жаңа кәсіпорын құруды қарастырады. Бірлескен кәсіпорындар әдетте, компания статусын алады  және аналық компанияла келіскендей құрылтайшы-компаниялардың меншігі болып табылады. Аналық компанияладың көп жағдайларда бірлескен компаниялардағы үлестері бірдей болмайтынына қарамастан, әрбір аналық компанияның бірдей үлесі бар көптеген бірлескен компаниялар бар. CPW компаниясы осы типтегі стратегиялық альянстың мысалдарының бірі болып табылады. Стратегиялық альянс – компанияның басқа елге енуінің және оның халықаралық қызметін кеңейтуінің тек бір ғана әдісі бар. Ену әдістрінің көптеген түрлері бар: экспорттық қызмет, лицензиялау, франчайзинг және ТШИ. Алайда бұл әдістердің әрқайсысы өзі жеке іс-әрекет жасайды немесе бірінші компанияның атынан іс-әрекет жасайтын басқа компанияны жалдайды (көп жағдайда тарату жүйесінің төменгі деңгейлерінің бірінде орналасқан). Керісінше, стратегиялық альянс екі немесе одан да көп компаниялар арасындағы ынтымақтастық. Стратегиялық альянстың әрбір қатысушысы өздерінің мүддесін қолдауға тырысады, бірақ басқа компаниялармен ынтымақтастықты өзінің мақсатына жетудегі тиімді әдіс ретінде пайдаланады. Ынтымақтастық туралы кез келген келісім – менежменттің белгілі бір әдісі. Бірлескен кәсіпорын, заңды тұлға бола тұрып менеджерлер ұжымның және жиректорлар кеңесінің басқаруымен қызмет етуі тиіс. Бірлескен кәсіпорындарды басқарудың үш түрі бар. Біріншіден, құрылған кәсіпорынды бірлесіп басқаруды құрылтайшы-компаниялар іске асыра алады: мұнда әрбір компания бірлескен кәсіпорындағы негізгі лауазымдарға өздерінің өкілдерін қоюы тиіс, олар аналық компания алдында есеп береді. Екіншіден, аналық компаниялардың бірі бірлескен кәсіпорынның қызметі үшін негізгі жауапкершілікті алуына болады. Үшіншіден, бірлескен кәсіпорынды басқару үшін тәуелсіз менеджерлер командасын жалдауға болады. Үшінші әдіс дұрысырақ, себебі тәуелсіз менеджерлер құрылтайшы-компания басшылығын қоштап отырмай, күштерін біріктіріп бірлескен кәсіпорынға пайда әкеледі. Басқа типтегі стратегиялық альянстарды басқару ресми емес болуы мүмкін – мысалы, мұндай басқару әрбір аналық компанияның өкілдерінен тұратын үйлестіру комитеті арқылы іске асады. Мұндай үйлестіру комитетінің мақсаты – альянстың дамуына жетекшілік ету. Басқарудың ресми құрылымы бірлескен кәсіпорынға алуан түрлі мақсаттар қоюға және басқа типті стратегиялық альянстармен салыстырғанда ұзақ мерзім бойына қызметтің әртүрлі бағытымен айналысуға мүмкіндік береді. Бірлескен кәсіпорындар санатына жатпайтын стратегиялық альянстар, негізін салушы компанияның жақын болашақта кезігуі мүмкін кедергілерден өтуге көмектесу үшін құрылуы мүмкін. Бірлескен кәсіпорындар екі компания тереңірек және ұзақ мерзімді ынтымақтастықты жоспарлап отырған жағдайда көбірек пайда әкеледі. Бірлескен кәсіпорындар санатына жатпайтын стратегиялық альянстың шектелген мақсаттары (мысалы, Канададағы жаңа бейнетелефон байланыстарының маркетингі) бар. Егер компания Солтүстік Америка нарығында телекоммуникациялық жабдықтар түрлерін жасап шығару, өндіру және сатуға ұмтылған жағдайда бірлескен кәсіпорын құрылуы мүмкін. Басқа типтегі стратегиялық альянстар нақты мақсаттарды іске асыру үшін құрылады, оларды орындағаннан кейін альянс өз қызметін тоқтатады. Мысалы, фотоаппарат пен фотопленкалар үшін «Advanced Photo System» жаңа стандартын жасау туралы фотоаппарат өндірушілер (Canon, Minolta және Nikon) және фотопленка өндірушілер (Fuji және Kodak) арасындағы келісімнің іс-әрекеті осы стандартты жасап шыққаннан кейін бірден тоқтатылды. Бұдан кейін келісімнің әрбір қатысушысы өз өнімінің ары қарай өтуіне өзі қамқорлық жасауы тиіс: Kodak компаниясында жаңа пленка «Advantix» деген атау алды, жаңа Minolta фотоаппараттары «Vectis» деп аталды, ал Nikon фотоаппараттары «Nuvis» деген атауға ие болды. Бірлескен кәсіпорындар заңды тұлға болғандықтан, олар әдетте ұзақ уақыт бойына қызмет етеді. CPW сияқты, уақытша шеңбермен шектелмесе және кәсіпорынның екі қожайыны да оның жұмыс істеу тиімділігіне қанағаттанатын болса, мұндай типтегі бірлескен кәсіпорындардың қызметі барынша ұзақ болады. Шектеулі миссия және ресми ұйымдық құрылымдар, бірлескен кәсіпорындар санатына жатпайтын стратегиялық альянстарды онша тұрақты етпейді. Мысалы, 1998-ші жылы United Airlines және British Airways компаниялары арасында Солтүстік Америка және Еуропаның әуе бағыттарын қамтитын қызметтер маркетингі саласында стратегиялық альянс құру туралы келісім жасалды. Ол кездерде United Airlines компаниясы көрсететін қызметтің көлемі кішігірім еді және компания өзінің негізгі бәсекелестері – Deltа және American Airlines (бұл компаниялардың әрқайсысы еуропалық нарықтағы жолаушылар әуе тасымалы саласында қызметтердің кең ауқымын ұсынатын еді) компанияларының пайдасына нарықтағы өз үлестерін жоғалта бастады. Осы мәселені шешу мақсатында United Airlines менеджерлері өздерінің ұшу кестелерін British Airways ұшу кестесімен келістіру туралы келісті. Мұндай келісім, Еуропада саяхаттап жүрген американдық жолаушыларды ішкі американдық рейстерден British Airways рейстеріне ауыстырып отырғызу қызметін ыңғайлы етуге мүмкіндік берді. Өз сапарлары кезінде компанияның маркетинг жөніндегі агенттері американдық және еуропалық туристік агенттіктерін қол жеткізген келісімдері және одан шығатын салдар туралы ақпараттандырды. Алайда дәл осы жылы аукционға Pan Am әуе компаниясының Лондонға баратын рейстері шығарылды. United Airlines компаниясы пайда болған мүмкіндікті жылдам пайдаланып кетті және Pan Am-нан осы рейстерді сатып алды, бұл стратегиялық серіктестікпен арақатынасты қиындатып жіберді. Осындай жағдайда British Airways компаниясы United Airlines үшін тартымды болмай қалды, себебі компания Еуропа нарығында, жеке алғанда Лондон бағытында өзіндік дербес қызмет етуге мүмкіндік алды. Бұдан кейн, British Airways компаниясы трансатлантикалық серіктеспен 1993 жылы осы сияқты стратегиялық одаққа қажеттілік туған еді. Үш жылдан кейін Americfn Airlines және British Airways компаниялары жеке стратегиялық альянс құру туралы келісімшарт жасасты. US Air басшылығының пікірінше, компания бұл үш жақты альянста ең әлсіз серіктес болар еді.

     Сондықтан  US Air компаниясы кідірместен British Airways-қа қарсы келәсәм жағдайының бұзылуы жөнінде арыз жазды және осы компаниямен стратегиялық одақты доғарды.

Стратегиялық альянстардың артықшылықтары

    Әдеттегідей, стратегиялық альянстарға кіретін  компаниялар бірқатар артықшылықтар  алуды жоспарлайды. Халықаралық  компаниялар үшін стратегиялық  альянс құрудан жаңа нарыққа  шығудың жеіәлдетілген мүмкіндігі, тәуекелдердің бөлінуі, білім және  тәжірибемен алмасу, сонымен қатар  синергия және бәсекелестік артықшылықтардың  күшеюі сияқты төрт артықшылығы  болады.

Жаңа нарыққа енудің жеңілдетілген мүмкіндігі

    Жаңа нарыққа  енуді қалайтын ком пания, көп  жағдайда олар бәсекелетік күрес  тәжірибесі немесе қолайсыз үкімет  қаулылары сияқты бірқатар мәселелерге  жолығады. Жергілікті компаниялардың  бәрәмен серіктестік қарым-қатынаста болу осы кедергілерден айналып өтуге мүмкіндік береді. Басқа жағдайларда ауқымнан үнемділік алу, маркетинг және өнімдерді тарату саласындағы операцияладың диверсификациясы мүмкіндігі компанияны көптеген нарықтарға белсенді түрде енуге ынталандырады. Алайда бұл жағдайда ену қарқынымен негізделген шығындар және жаңа нарық туралы жеткілікті ақпараттың болмауы, жеке алынған бір компанияның мүмкіндіктерін арттырады.

    Стратегиялық  альянс, бір уақытта шығындарды  төменгі деңгейде ұстап отырып, жаңа нарықтарға жылдам енуден пайда алуға мүмкіндік береді. Мысалы,  Time Warner-ң кинофильмдерді ьаратумен айналысатын еншілес компаниясы Warner Brothers жақын арада Еуропаға үлкен өсу әлеуеті бар мақсаттық нарық ретінде назар аударды. Бұл нарыққа енуді тездету үшін компания еуропалық кинотеатрлар желусумен бірқатар бірлескен кәсіпорындар құрды. Жеке алғанда, Warner Brothers компаниясы жетекші португалдық медикомпания Lusomundo-мен бірлескен кәсіпорын құрды. Бұл бірлескен кәсіпорынның мақсаты Испанияда 20 мультиплексті кинотеатрлар салу. Бұдан басқа, Warner Brothers компаниясы Village Roadshow (Еуропада көптеген кинотеатрларды иеленген австралиялық компания) ынтымақтастықта Ұлыбританияда 23 мультиплексті кинотеатр салды. Әртүрлі компаниялардың мықты жақтарының осы сияқты үйлесуі ірі американдық сақтандыру компаниясы Cigna мен бразилиялық жеке меншік банктердің бірі Banco Excel Economico арасында бәрлескен кәсіпорын құруға ынталандырды. Бұл бірлескен кәсіпорынның мақсаты Cigna компаниясының сақтандыру полистерін Бразилияда сатуды ұйымдастыру болды. Осы стратегиялық альянс шеңберінде Cigna компаниясы серіктесімен өзінің өмірді сақтандыру, қайғылы жағдайладан сақтандыру, сонымен қатар несиелік сақтандыру саласында қызмет көрсетудегі өзінің тәжірибесімен бөліседі. Banco Excel өз тарапынан серіктесіне Бразилияда қаржылық қызмет индустриясында іскерлік жүргізудің қыр-сырын үйретеді, сонымен қатар жеке клиенттер базасына рұқсат береді. Бұл одақтың әрбір серіктесі жаңа Excel Signa Seguradora компаниясына инвестицияланған 19 млн доллардың жартысын салды. Ұлттық үкіметтермен қабылданатын нормативті актілер мен қаулылар да бірлескен кәсіпорындар құру үдерісіне ықпал етеді. Көптеген елдер шетелдік фирмалардың өзінің экономикасына ықпал ететіндігімен мазаланатыны соншалық, бұл көп ұлттық корпорациялардан осы КҰК өз нарықтарына шығуының шарты ретінде жергілікті компаниялардың бірімен міндетті түрде ынтымақтасуын талап етеді. Мысалы, Африка елдерінің бірі Намибияның үкіметі ел жағалауларында балық аулаумен айналысатын шетел компанияларынан жергілікті серіктестермен ынтымақтасуды тадап етеді. Басқа жағдайларда ұлттық үкіметтер, басқа саяси мақсаттарға жету үшін, шетел компанияларын отандық компаниялармен бірлескен кәсіпорындар құруға табандылықпен тартады. Суреттеме ретінде Қытай үкіметінің іс-әрекетін келтіруге болады, ол Қытайдың мемлекеттік кәсіпорындарынан шығатын арзан кекірейген жасанды тауарлардың орнына Қытай тұтынушылары батыстық тауарларды да ала бастағаны себепті дүкендер сөрелерінен жергілікті брендтердің жоғалуына мазасыздануымен негізделген. Жергілікті брендтердің маңыздылығын түсіне отырып, Coca-Cola компаниясы жергілікті фималармен бірлескен кәсіпорын құрды, оның мақсаты қытай тұтынушылардың талғамына бейімделген «Heaven and Earth» газдалмаған сусындар жүйесін жасау. Қытайлық іскерлік жүргізу мәдениетінің кейбір аспектілері география мен тарихты тереңдетіп үйренуге арналған «CultureQuest» бөлімінде толығырақ қарастырылған.