Выбор формы организации организационной структуры управления на фирме и методы, стимулирующие новаторов производства

     Стимулы служебного продвижения, развития карьеры  активно увязываются в ООО «Золотая Нива» с участием в инновационной деятельности.

     В ООО «Золотая Нива» участники крупных инновационных проектов могут быть значительно повышены в том случае, если они приведут эти проекты к успеху. Или, например, если менеджер инициирует создание новой бизнес-единицы, то ему может быть предоставлена возможность возглавить ее. Если же на базе этой инновационной бизнес-единицы ее руководитель создаст еще новые бизнес-структуры, то он может быть еще повышен по служебной лестнице. Таким образом, менеджер может получать одно продвижение за другим путем разрастания своего бизнеса, инициирования создания на его основе новых структур.

     Продвижение работников, которые активно участвуют  в инновационной деятельности и  поддерживают ее, имеет два основных следствия. Во-первых, оно утверждает работников, имеющих опыт инновационной  деятельности, на руководящих позициях. А во-вторых, оно свидетельствует  и сигнализирует о том, что  инновационная деятельность очень  важна для организации. Оба эти  фактора способствуют развитию инновационной  деятельности в ООО «Золотая Нива».

     Работники, которые улучшают уже существующие продукты, часто работают в контексте  существующих бизнес-единиц. Они проводят серии усовершенствований продукции как часть их каждодневной работы. Когда заканчивается один проект, начинается другой. Другими словами, приростные или улучшающие инновации являются просто частью их обычной жизни. Большинство организаций считают необоснованным давать работникам какие-то исключительные вознаграждения за эти результаты. Если улучшающие инновации - это постоянная работа, то нет необходимости в каких-то специальных вознаграждениях.

     Когда работники разрабатывают новую  продукцию по своей собственной  инициативе, без специального поручения  или разрешения организации, они могут получить неординарные вознаграждения. Такие «несанкционированные новаторы» особенно ценятся, поскольку они часто позволяют компании открыть новые прибыльные виды бизнеса.

     Кроме того, существуют различия между индивидуальными и групповыми вознаграждениями. Индивидуальные вознаграждения обычно оказываются наиболее подходящими, когда отдельные сотрудники развивают инновации вне рамок своей служебной деятельности. Они особенно важны в тех случаях, когда индивидам приходится преодолевать значительные барьеры и сопротивление. Такие «нелегальные инновации» могут вести к значительным индивидуальным вознаграждениям.

     Естественно, что групповые вознаграждения подходят в том случае, когда успешные инновации  являются результатом командных, а  не индивидуальных усилий. Однако масса  сложностей возникает, когда границы  проектной группы размыты и неясно, где провести черту между инновационной  командой и остальной организацией. Так, часто идеи изменений и усовершенствований продукции приходят не только от членов проектной команды, но и из самых  различных источников - от потребителей, поставщиков, из разных частей организации. 

     Выводы

     Согласно  линейно-функциональному типу организационной структуры управления ООО «Золотая Нива», линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.

     ООО «Золотая Нива» в своей деятельности использует широкий спектр методов стимулирования своих сотрудников, включая не только денежное, материальное стимулирование, но и служебное продвижение, развитие карьеры, а также социальные и имманентные стимулы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Основные направления  совершенствования  организационной структуры управления и инновационной деятельности на предприятии 

     3.1. Разработка новой  организационной  сруктуры управления

     Существующая  структура на предприятии ООО «Золотая Нива» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности – производством.

     Первой  задачей на пути формирования новой  организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые  непосредственно и существенно  влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к  такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики  сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура  управления должна строиться вокруг них.

     В старой организационной структуре  управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного  характера.

     Вторая  задача при формировании организационной  структуры состоит в том, чтобы  перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

     Следующая задача новой организационной структуры  – обеспечить высокую гибкость системы  управления, способность отслеживать  быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического  центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

     Стратегический  центр подчиняется непосредственно  генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для  разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных  проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных  творческих коллективов; планирование и координация работы временных  проектных структур. Это позволяет  значительно повысить гибкость и  адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

     Значительное  развитие необходимо получить блоку  заместителя директора по финансам. В новой структуре полномочия бывшего помощника директора  по финансам – главного экономиста – будут расширены до заместителя  директора по финансам, которому будет  подчинен развитый блок финансового  менеджмента.

     Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов –  нехватка полноценной и оперативной  финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Дефицит  оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость  капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции – такие  показатели постоянно волнуют руководство  предприятия. Именно разработка и внедрение  финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку  рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать  экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового  директора введена должность  менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой  системы финансового менеджмента  в целях организации эффективного функционирования предприятия.

     Широкой реструктуризации будет подвергнута  важная сфера – работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня  существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно  эти подразделения выполняли  функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные  аспекты деятельности. В основе новой  концепции подготовки кадров лежит  становление и развитие творческой личности.

     Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система  распределения полномочий, которая  должна наполнить подразделения  предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые  принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к  меняющейся стратегии фирмы. Для  создания стратегической эффективности  организационной структуры в  положениях о подразделениях и должностных  инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным  направлениям работ. В отчетах подразделений  следует отражать лишь новые перспективные  работы. Текущая и оперативная  работа должны контролироваться системно – сразу после исполнения. Такой  контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет  самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной  точкой для следующего этапа работ.

     Модернизованная структура  управления ООО «Золотая Нива» представлена на рисунке 6. 

     Рисунок 6. Модернизованная структура управления ООО «Золотая Нива» 
 
 
 

     3.2. Оценка эффективности  новой организационной  структуры управления

     Вследствие  реструктуризации действующей организационной  структуры управления ООО «Золотая Нива», планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия. Как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления.

     Вследствие  выделения некоторых функциональных подразделений предприятия, увеличится численность административно-управленческого  персонала, а следовательно ее удельный вес в общей численности персонала  предприятия, вес затрат на управление, заработной платы.

     Показатели  эффективности управления для действующей  структуры за 2006-2009 гг. рассчитывались на основе фактических данных, для модернизованной структуры – исходя из перспективных, планируемых данных. Так, при реструктуризации действующей организационной структуры управления планируется повысить эффективность производственной деятельности предприятия, а значит увеличить чистую прибыль.

     Следует однако отметить, что улучшение основных показателей эффективности действующей  организационной структуры управления предприятия ООО «Золотая Нива» произошло случайно, не за счет самой организационной структуры, а за счет стабильного положения предприятия на рынке, повышенного спроса на выпускаемую продукцию, благоприятных внешних факторов окружающей рыночной среды. Проблемы в существующей организационной структуре есть, и их необходимо выделить отдельно. Если бы реструктуризация организационной структуры ООО «Золотая Нива» произошла бы раньше, предприятие смогло бы добиться значительно более лучших показателей деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Таблица 2

     Показатели  эффективности управления организацией