Выбор формы организации организационной структуры управления на фирме и методы, стимулирующие новаторов производства

     Линейная  структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

     Полнота власти на любом уровне не позволяет  эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, налицо тенденции  к волоките по вопросам, решаемым между  подразделениями, а менеджеры верхних  уровней перегружены, ибо выступают  как «незаменимые».

     Классическая  функциональная организационная структура  представлена на рисунке 1. Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм и учреждений с большим потенциалом персонала, неизменными видами деятельности. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым⁴.

     

     Рисунок 1. Функциональная структура управления предприятием 

     Базовая структура может быть ориентирована  на иной принцип разделения труда  и ответственности, в частности, по географическим или отраслевым зонам  влияния и работы сотрудников, отдельных  групп. Пример такой структуры показан  на рисунке 2 на примере службы маркетинга. Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если особые черты заложены в товарах, их специфике. Товарная (продуктовая) структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций⁵.  
 

     Рисунок 2. Товарная структура службы маркетинга 

     Если  организации желательно учесть особые стили поведения клиентов, относящихся  к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно  применить аналогично выстроенную рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка.

     Фактически  это уже так называемая дивизиональная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона - покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и стилями жизни и др⁶.

     Требования  современности, функционирование организации  в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться  на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два или даже больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно «плоских» к более «высоким», а следовательно, и к более сложным структурам.

     Один  из таких примеров - линейно-функциональная структура.

     Основой этой структуры являются:

     а) линейные подразделении, осуществляющие в организации основную работу, распределенную между ними, как правило, по производственному принципу;

     б) обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые  на ресурсной основе: кадры, финансы, план, сырье, материалы и т.д⁷.

     Но  и такие относительно сложные  структуры еще не дают возможности  перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную  разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения  таких задач гораздо более  адекватны штабные структуры (рис. 3).

     Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

     Фактически  такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных подразделений получают права функционального руководства: планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел качества. Но штаб выполняет особую функцию - функцию разработки стратегии⁸.

      Рисунок 3. Штабная структура 

     Все перечисленные выше типы организационных  структур страдают недостаточной гибкостью. Каждая из них предполагает четко  установленные связи подчиненности  и прохождения информации, причем действуют в организациях с относительно стабильными условиями деятельности и эволюционным путем развития.

     Однако  сегодня на экономической сцене  доминируют компании нового типа в быстро растущих отраслях. В их число входят такие отрасли, как робототехника, биотехнология и аэрокосмическая промышленность. В этих отраслях разрабатывается одновременно большое число проектов, весьма жестокая конкуренция аналогичными проектами, реализуемыми в других местах, жизненный цикл идеи непродолжителен. Экономическая, технологическая и конкурентная среда отличаются высокой подвижностью. В таких организациях на первый план выдвигаются разработка новой продукции, творческий подход, специальные проекты, быстрый обмен информацией и методы групповой работы с привлечением специалистов разных служб.

     Из  этой среды выросла и набрала  популярность матричная организационная структура управления. Матричная организационная структура предполагает привлечение специалистов из различных служб организации для работы над определенными проектами, с сохранением за ними их места в составе линейной или функциональной структуры. Другими словами руководитель проекта может взять специалистов из различных служб для работы над разработкой и организацией сбыта новой продукции⁹.

     Ее  основные преимущества:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
• совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;
• возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;
• гибкое использование кадров профессионалов;
• возможность применения современных методов планирования и управления;
• сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

     Но  и матричная структура имеет  свои недостатки:

• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы;
• трудность установления и кратковременность ответственности;
• ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;
• необходимость постоянного контроля;
• учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «перетащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).

 
 

     1.2. Построение организационной структуры управления

     Организационные структуры проектируются исходя из принятых стратегий предприятия, с учетом имеющихся ресурсов и влияния факторов внешней и внутренней среды.

     Построение  структур и систем управления научных и проектных организаций производится в несколько этапов. При этом применяется функциональный подход.

     1-й этап. Построение системы функций

     Прежде  всего, выделяется группа функций, которые  являются основными, затем те функции, которые обеспечивают бесперебойное и качественное выполнение основных работ, – обеспечивающие, затем те функции, которые создают условия для работы, – вспомогательные.

     Отдельно  выделяются функции управления.

     Для научных работ основными являются функции:

     • концептуальные – разработка методик научных исследований, определение общих направлений научных работ; разработка научных программ;

     • исследовательские – теоретические  исследования достижений в данной отрасли науки, эмпирические исследования объектов и явлений;

     • аналитические – выявление и анализ проблем, данных, фактов, постановка целей и определение задач, систематизация и объяснение фактов;

     • креативные – генерация новых идей, гипотез, создание новых знаний;

     • программно-инженерные – проведение инженерных расчетов, программирование, компьютерное моделирование¹⁰.

     Обеспечивающими являются функции:

     • проектные – проектирование экспериментального оборудования, оснастки, моделей, макетов;

     • производственные – изготовление и  испытание экспериментального оборудования, оснастки, моделей, макетов;

     • содействия изобретательской и рационализаторской работе;

     • обеспечения необходимыми ресурсами: материалами, энергией, средствами производства, информацией, программными средствами;

     • обучения, повышение квалификации;

     Вспомогательные функции:

     • поддержание в работоспособном  состоянии научного оборудования;

     • хранение, поиск, размножение документации;

     • транспортировка;

     • складские работы;

     • создание благоприятных условий  труда и отдыха работникам.

     Функции управления:

     • планирование научно-исследовательских  работ;

     • организация выполнения работ по проектам и рабочим заданиям;

     • координация деятельности научных  сотрудников, подразделений и сторонних организаций;

     • организация документооборота;

     • мотивация продуктивной творческой работы сотрудников;

     • контроль;

     • составление смет, расчеты экономической  эффективности научных работ, расчет заработной платы.

     Для проектных работ основными являются функции:

     • маркетинг – исследование и анализ внешней среды, поиск инновационных возможностей, анализ потребностей;

     • инженерное прогнозирование – прогнозирование  новых технических решений, новых материалов, новых физических явлений и т.п.;

     • поисково-аналитические – поиск, сбор и анализ необходимой информации;

     • концептуальные – разработка концепций  нового изделия, выбор методов проектирования;

     • конструирование – конструирование  макетов изделия, опытных образцов, самого изделия;

     • программно-инженерные – инженерные расчеты, программирование, компьютерное моделирование;

     • технологические – разработка технологий изготовления модели, опытного образца и изделия;

     • экспериментально-производственные –  изготовление, испытание и доводка модели, опытного образца и изделия;

     • контрольные – контроль достижения целей проектирования.

     Обеспечивающие  функции проектных работ включают обеспечение необходимыми ресурсами: материалами, энергией, средствами производства, информацией, программными средствами.