Введение и создание проекта в Spider Project

3. Различные технические затруднения.

     Приняли, что возникли затруднения с устройством  мраморного покрытия, работы начались двенадцатого апреля. Окончание проекта  сдвинулось на четыре дня. Оказало минимальные  изменения на проект. Последствия срыв сроков, незапланированный простой. Последствия устраняются путем преодоления данного технического затруднения.

4. Срыв финансирования.

     Примем, что финансирование проекта прекратилось на месяц, из-за того что дольщики не проплатили очередной платеж. Окончание проекта сдвинулось примерно на месяц. Оказывает средние изменения на проект. Прекращение всех работ запланированных на этот период. Последствия устранить не легко.

5. Срыв запланированных работ субподрядчиками.

     Примем, что субподрядчики начали работы на две недели позже. Окончание проекта сдвинулось на четыре дня. Оказывает минимальные  последствия на проект. Последствия срыв сроков, незапланированный простой.

     Рассматривая  последствия, которые причинили  рассматриваемые неблагоприятные  факторы нужно понимать, что задержки и простои, которые они вызывали мы брали по минимальному критерию. Вообще простои могут колебаться в интервале от одного дня до полугода и более. Так что руководителю проекта необходимо закладывать в проект и резерв времени на непредвиденные последствия.

     Что касается пакета управления Spider Project, то он показал себя с наилучшей стороны. Если  какие либо сроки сдвигались на две недели, он составлял расписание, таким образом, что окончание сдвигалось всего на четыре – шесть дней.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Теоретическая часть

«Анализ и формирование организационных  структур»

Содержание

1. Введение.

2. Значение  и проектирование организационного  проектирования.

3. Основные  методологические принципы.

4. Процесс  формирования организационной структуры. 
 

     1. Введение.

Научно  обоснованное формирование организационных  структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих  субъектов к рыночной экономике---. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

2. Значение  и задачи организационного проектирования

Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование  управления и повышение эффективности  производства, так как:

Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опастность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и исполбзованию автоматизированных ситсем управления.

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

При разработки принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответсвующих каждой специализированной функции управления. Оно прежде всего  включает систему целей и их распределение  между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма  несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Пэтомк необходимо сочетание научных метедов и птинципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической работой, изучением отечесивенного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

Системность самого подходоа к формированию структуры  проявляется в следующем:

Не упускать из виду ни одну из управленческих задач,без  решения которых реализация целей окажется не полной;

Выявить и взаимоувязать приминительно  к этим задачам всю систему  функции, прав и ответственности  по вертикали упрвления - от генерального директора предприятия до мастера  участка;

Иследовать  и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

Обеспечить  органическое сочетание вертикали  и горизонтали управления.

Исследование  влияния внешней  среды на проиктирования организации

Этап -- выявление и описание элементов  внешней среды(вход, выход, технологии, знания)

Этап - выявление основных взаимосвязей между  елементами внешней среды, включая  элементы прямого воздействия.

Этап - определение степени разнообразия елементов внешней среды(изменения, определённость, обратная связь )

Этап - проектирование каждого элемнта организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный елемент будет функционировать.

Этап - формирование мехенизма упрвления  с учётом специфики элементов  организационной структуры и  её внешней среды.

3. Оснонвные  метологические принципы

До последнего времени методы построения управления, характеризовались черезмерно нормативным  характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому  переносу применявшихся в прошлом  организационных форм в новые  условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся  методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация  процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных  звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем стогое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции  управления и нормативов численности  как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предпологает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

Переход от целей организации к её структуре

В единой системе должны рассматриваться  и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры  не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько  структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным  критерием эффективности при  сравнении различных вариантов  организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых  показателей, как правило, черезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

4.Процесс  формирования организационной структуры

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь  этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

Формирование  общей структурной  схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

Разработка  состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, рвспределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурые единицы (отделы,бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной  структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется - органиграммами.

Органиграммама  представляет собой графическую  интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и  входящих в них работ, описывающую  распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Постраение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разрабротку и принятие управленческих решений.