Введение и создание проекта в Spider Project

      На  выбор типа организации в основном влияют:

      относительный вес рутинных, повторяющихся и  новых проектов;

            количество и частота  проектов;

            продолжительность проектов;

            квалификация персонала;

            объемы работ по проектам;

            коммерческое значение проектов;

            существующая организация.

       Чем больше коммерческое значение и масштабы ведущихся проектов, чем больше в них новизны, тем более подходят для управления такими проектами проектно-ориентированные организационные структуры, в то время как для управления часто повторяющимися и рутинными проектами можно обойтись их координацией в рамках функциональной или матричной структуры организации (рис. 1). 

      

      Рис. 1. Влияние характеристик проектов на выбор оптимальной организационной структуры

      

       Рис. 2. Функциональная организация  

      Рис. 3. Проектная организация

      

      Рис. 4. Матричная организация

        

        

      

        
 

      Рис. 5. Организационная структура строительства жилого дома. 

    Субподрядчики, участвующие  в  строительстве жилого дома. 

Таблица 7.

      7. Стоимостные составляющие проекта

 

      Другие  подходы используются и при назначение стоимости операций, ресурсов и  материалов.

      Прежде  всего, пакет позволяет использовать неограниченное количество составляющих стоимости, причем в разных валютах. Это позволяет отдельно учитывать доходы, расходы, заработную плату, стоимость механизмов и т.д.

      Кроме назначения стоимости часа работы возобновляемых ресурсов и стоимости единицы материалов, стоимости можно назначать напрямую на операции и назначения. Такой подход достаточно гибок, чтобы моделировать любые жизненные ситуации.

      В нашем проекте мы использовали 3  составляющих стоимости:

1. заработная плата
2. стоимость материалов
3. стоимость механизмов

По  итогам проекта:

Стоимость материалов составила – 9 351,02 руб.

Стоимость механизмов составила – 9 927,62 руб.

Заработная  плата составила – 42 327,11 руб.

Итого общая стоимость  по проекту – 61 606 руб. 

      8. Центры и календари проекта

      Часто бывает необходимым контролировать группы материалов, ресурсов и затрат. Для этой цели служат центра материалов, ресурсов и стоимостей, которые в Spider Project можно создавать в неограниченном количестве. В центр материалов можно  включить любую группу материалов, в центр ресурсов - группу ресурсов и получать отчеты об общем количестве ресурсов или материалов по соответствующему центру. В стоимостной центр можно включить определенные стоимостные составляющие, ресурсы и материалы. Тогда будут подсчитываться суммарные расходы только по выбранным стоимостным составляющим, включая (или не включая) фиксированные стоимости работ на операциях (назначенные напрямую), а также те ресурсы и материалы, которые вошли в стоимостной центр.

      Кроме иерархических структур работ и ресурсов Spider Project позволяет вводить иерархические структуры затрат и материалов. Такие структуры вводятся через создание центров затрат и материалов.

      Центр затрат может включать в себя определенные составляющие затрат по выбранным совокупностям объектов (операциям, ресурсам). Кроме того, центр затрат может включать в себя другие центры затрат. Поскольку Spider Project позволяет использовать неограниченное количество статей затрат, центры затрат позволяют получить всевозможную итоговую отчетность по затратам проекта.

      Центр материалов состоит из определенного  пользователем набора материалов, а  также может включать в себя другие центры материалов.

      Календари можно задать для всех операций, ресурсов и задержек. При этом мы считаем важным для моделирования проекта наличие всех перечисленных календарей.

      В разработанном проекте используется всего один календарь. Рабочий день длится 8 часов, работают 5 дней в неделю. Получается, что в неделю один рабочий  работает 40 часов. 

9. Выводы по проекту. 

      Из  основных особенностей этого пакета отметим:

• возможность составления расписания проекта, основываясь на физических объемах работ и производительности ресурсов,
• оптимизация использования ресурсов проекта и широкие возможности моделирования их работы,
• включение в модель проекта поставок и финансирования и расчет расписания с их учетом,
• расчет и использование ресурсного критического пути и ресурсных резервов,
• интенсивное использование в проектах всевозможных баз данных,
• использование множественных иерархических структур работ и ресурсов проекта,
• оригинальные подходы к моделированию рисков,
• дополнительные формы графических отчетов.

 

1. Стоимость материалов составила – 9 351,02  руб.

    Стоимость  механизмов составила – 9 927,62  руб.

    Заработная  плата составила – 42 327,11  руб.

2. Продолжительность проекта рассчитанного по методу оптимизации с направлением расчёта вперёд  и с  порядком возрастания составляет 505 дней, в часах – 4040 ч.

    Продолжительность проекта рассчитанного  по методу  без ограничения  на          ресурсы с направлением расчёта вперёд составляет 474 дня, в часах – 3 784 ч.

3. Итого общая стоимость по проекту – 561 605,75 руб.
4. Общее количество ресурсов, участвующих в проекте составляет 266 единиц, из них:

242 –  людские ресурсы.

24 –  строительная техника.

5. Плановая трудоемкость по проекту составила: 8 160 чел*часов.

 

     10. Виды изменений 

     В ходе осуществления проекта возникают различные изменения, например, по просьбе заказчика или по предложению подрядчиков. Подобные изменения могут иметь технические, временные, а также финансовые причины. Они часто являются результатом процесса уточнения, получения новых знаний, которые появляются в процессе реализации проекта.

      Важной  причиной внесения изменений является также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов в результате воздействия дестабилизирующих факторов различного рода (социальные, природно-климатические и другие). В случае, когда проект реализуется в рамках существующей организации, процесс стратегического планирования и принятия решения может изменить приоритеты среди выполняемых проектов и вызвать конкуренцию между проектами за ресурсы, перестановку внутри проектной команды и руководителей проекта, возникновение неформальных коллективов, усложнение межличностных отношений внутри команды и, как следствие, необходимость внесения изменений в проект. Влияние на проект может также оказать внедрение в организации новых производственных процессов и технологий в период осуществления проекта. Таким образом, изменения, возникающие в ходе реализации проекта, неизбежны.

     Обычно  вследствие непредсказуемой обстановки (неблагоприятных погодных условий, неопределенности в производительности труда, недостатка трудовых ресурсов и т.п.) фактическая продолжительность выполнения проекта может отличаться от запланированной. Аналогично, фактическая стоимость может быть отлична от оценки затрат. Кроме того, с течением времени изменяются и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Таким образом, первоначальный план проекта может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, в частности, из-за:

     1) изменения сроков выполнения  проекта;

     2) пересмотра стоимостных критериев;

     3) изменения технических условий  проекта;

     4) изменения политики управления;

5. изменения методов ведения работ;
6. изменения потребностей;
7. пересмотра оценок длительности работ;
8. неточного планирования связей между работами;
9. срыва снабженцами или подрядчиком сроков поставок;

     10) пересмотра ресурсных требований  для операций;

     11) невозможности использовать ресурсы по первоначальному плану;

     12) неожиданных технических затруднений;

     13) неожиданных внешних условий  (забастовки, плохая погода и т.п.);

      14) изменений экономической конъюнктуры.

     Руководитель  проекта должен внимательно относиться к возникающим изменениям, уметь оценить последствия их влияния на конечные результаты, сопоставить затраты и результаты.

     Изменения оказывают существенное влияние  на:

     1) ценность и эффективность проекта;

     2) продолжительность и сроки завершения  проекта;

      3) стоимость и бюджет проекта;

      4) качество выполнения работ и  спецификации требований к результатам. 

      Внесение  изменений в проект предопределяет:

     1) возникновение дополнительных затрат;

     2) нарушение плановых сроков осуществления  проекта;

3. невозможность достижения требуемого качества.

 

     В качестве расписание мы взяли наиболее короткое составленное с ограничением ресурсов методом оптимизации, порядок  расчета убывание, направление вперед.

     Теперь  нужно более подробно рассмотреть  каждый из этих факторов и то, какое  влияние он оказал на проект.

1. Неблагоприятные погодные условия.

       Было принято, что неблагоприятные  погодные условия продлятся семь  дней. Из-за этого фактора произошла  задержка с установкой оконных  блоков на неделю и на четыре  дня задержалось бетонирование  полов в подвале. Но окончание проекта сдвинулось всего на один день. Оказывает незначительные изменения на проект. Последствия легко устранимы. 

2. Срыв поставок сырья и материалов.

     Приняли, что сорвутся поставки дверей, обоев  виниловых и водоэмульсионной краски. Срок задержки составит неделю. Окончание проекта сдвинулось на семь дней. Оказывает незначительные изменения на проект. Последствием является срыв сроков и незапланированный простой. Последствия устраняются при быстром принятие руководством решения о том, куда направить свободные людские ресурсы.