Управление процессом планирования реализации продукции

Таблица 2.6.     Ритмичность выпуска продукции по декадам отчетного года

 

  Таким образом - К ритм = 34,1 + 29,1 + 36,8 = 100 %

  То есть выпуск продукции по декадам в  среднем отклоняется от планового графика на 6,2 %.

  Далее нужно  уделить внимание коэффициенту аритмичности. Он рассчитывается как сумма положительных и отрицательных отклонений в выпуске продукции от плана за каждый день (неделю, декаду). Чем менее ритмично работает предприятие, тем выше показатель аритмичности. В цехе по изготовлению сыров   ООО «Маско»   он равен:

  К арит = 0,049 + 0,076 + 0,06 = 0,185.

2.4. Выбор направлений совершенствования механизма планирования реализации продукции цеха по изготовлению сыров   ООО «Маско»

        

  Для определения  приоритетов совершенствования  механизма  планирования реализации продукции необходимо описать общую концепцию развития систем управления  промышленными предприятиями в России. На основании ряда публикаций становится очевидным, что развитие систем планирования российских предприятий лежит в рамках внедрения механизма контроллинга. Контроллинг - новое явление в теории и практике  современного планирования, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей планирования. Существует несколько концепций контроллинга в планировании реализации продукции. (табл. 2.7.)

    Для  ООО «Маско» на данном этапе его развития  применима концепция контроллинга, ориентируемая на систему управления с акцентом на учет, планирование реализации и контроля.

  Далее следует  осветить те элементы контроллинга, которые  можно  использовать для совершенствования существующего механизма  регулирования и планирования исследуемого предприятия.

  Основная  задача контроллинга - управление прибылью предприятия, поэтому в фокусе внимания контроллинга находятся плановые показатели реализации: их виды,  и принципы управления ими. В прогрессивной системе   планирования реализации продукции для калькулирования себестоимости  обосабливаются три группы затрат:

  1.Прямые  производственные затраты (зависят  от  объема деятельности и пропорциональны  ему);

  2.Затраты  на организацию группы 1, которые нельзя отнести к конкретным видам продукции, но можно учитывать по группам изделий, сферам ответственности или функциональным областям деятельности;

  3.Затраты  на подготовку и организацию  группы 2, которые являются условно-постоянными, не распределяемыми ни по видам продукции, ни по видам деятельности.

  Эти виды затрат составляют структуру  возможных  плановых показателей реализации готовой  продукции. Понятие сумм покрытия издержек используется для определения превышения валового оборота над прямыми затратами и необходимо для того, чтобы сократить риск убытков в величине затрат на организацию производства и получить прибыль при реализации. 
 
 

  Таблица 2.7.

  Основные  концепции контроллинга в планировании реализации продукции

  

  В системе  производственного  планирования информация аккумулируется  и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности. Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.⁹

  Центр планирования реализации – подразделение, руководитель которого отвечает только реализацию готовой продукции. Для ООО «Маско» такими подразделениями являются производственные цеха и участки в составе них.

  Центр выручки (дохода) – это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за реализацию, либо затраты. Например, отдел реализации готовой продукции (в случае ООО «Маско» это сектор договорных отношений ПДО), который отвечает не за всю плановую себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затраты на ее реализацию.

  Центр прибыли  – это подразделение, руководитель которого отвечает как за планирование затрат, так и за прибыль от реализации, например, предприятие в составе крупного объединения.

  Чаще всего  на практике применяют четыре принципа выделения центров ответственности на предприятии: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат. Для исследуемого предприятия наиболее подходящим является функциональный принцип, по которому выделяют следующие центры ответственности:

  - обслуживающие;

  - материальные;

  - производственные;

  - управленческие;

  - сбытовые.

  Обслуживающие центры ответственности оказывают  услуги другим центрам  внутри предприятия (примером может служить котельная). Производственные центры ответственности – это подразделения основного и вспомогательного производств. Затраты подразделений основного производства можно отнести на конкретную продукцию. Затраты вспомогательных производственных центров включаются в себестоимость продукции опосредованно (через основные центры ответственности). Управленческие центры ответственности – заводоуправление, бухгалтерия, юридический отдел и др. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции. На практике они подвергаются  распределению по выбранной базе. Сбытовые центры (центры планирования реализации) ответственности занимаются реализацией продукции, их работу можно соотнести с конкретными видами продукции.

  Для обеспечения  более рационального распределения накладных расходов на продукцию следует задействовать другую методику распределения, в отличие от принятой методики расчета ставки поглощения в процентном отношении к основной заработной плате производственных рабочих. В рамках планирования реализации продукции на производственных предприятиях  США и Германии планирование происходит по следующей схеме (рис в приложении 2.).

  Разработка  методики эффективного планирования реализации готовой продукции на основании данной схемы поможет совершенствовать механизм  обоснования фактического планирования реализации продукции рассматриваемого предприятия.

  С учетом того, что накладные расходы занимают высокий удельный вес в структуре  себестоимости продукции завода, данное направление совершенствования механизма управления затратами является приоритетным.

  Общепроизводственные  расходы в теории финансовго планирования могут распределяться  двумя способами:

1. Полным объемом на товарную продукцию;
2. Между остатками материалов в незавершенном производстве и в готовой продукции.

  В случае ООО «Маско»   конкретно по данным реализации продукции рассматриваемого цеха по изготовлению сыров общепроизводственное планирование объемов реализации готовой продукции относятся полностью на себестоимость готовой продукции. Второй метод является более объективным, поэтому он может быть выбран для внедрения на предприятии.

  Механизм  управления планированием реализации продукции ОАО «Маско»  должен развиваться по пути внедрения экономических методов управления, что предполагает с одной стороны совершенствование нормативной базы материальных и трудовых ресурсов, а с другой стороны внедрение систем премирования работников за достижения жестких нормативов по реализации.

       Нормирование  трудоемкости можно совершенствовать в направлении внедрения технически обоснованных норм.

  Стимулировать выполнение технически обоснованных норм можно путем введения системы  премирования рабочих при выполнении этих норм, как  и  в  случае экономичного нормирования сырья и материалов, так же и в случае реализации сверх утвержденных норм.

  Высокий уровень финансового покрытия в случае нарушения   договорных отношений  в плане реализации готовой продукции  цеха сыров ОАО «Маско»   вызывает необходимость постоянного системного регулирования указанных в договорах пунктов. Наиболее  емким пунктом в договорах, подходящей для этой цели, являются пункты «корректировки объемов реализации» в зависимости от качества готовой пищевой продукции, т.е. изготовленных сыров. 

  Таким образом, эффективное и научно обоснованное планирование деятельности в рамках реализации готовой продукции рассматриваемого предприятия даст возможность перспективного развития всей производственной деятельности структурного подразделения. Четкое определение  как производить, для кого производить, в каких количествах производить и сколько необходимо реализовывать готовой продукции, в деятельности данного коммерческого предприятия при жесткой рыночной конкуренции может,  дать отличную перспективу инвестиционной поддержке в рамках плановых разработок по изготовлению новой продукции которое обеспечит получение дополнительной прибыли.