Управление предприятиями общественного питания

Учитывая специфический запах рыбных продуктов, приготовление порционных полуфабрикатов осуществляют на отдельных производственных столах. Кроме раздельного оборудования выделяются отдельные инструменты, тара, разделочные доски, маркированные для обработки рыбы.

В цехе доработки полуфабрикатов применяются настольные мясорубки.

В цехе выполняют работу повара 4 и 5 разрядов. За свою работу повара отчитываются перед заведующим производством или бригадиром.

Моечная кухонной посуды предназначена для мытья наплитной посуды (котлов, кастрюль, противней, и др.) кухонного и разделочного инвентаря, инструментов. Помещение моечной должно иметь удобную связь с производственными цехами (холодным, горячим). В помещении моечной устанавливаются подтоварники для использованной посуды, стеллажи для чистой посуды и инвентаря, моечные ванны с тремя отделениями - для замачивания, мытья и дезинфекции.

 

2.2.2 Анализ маркетинговой  деятельности ООО «-»

Проведем анализ организации маркетинговой деятельности в ресторане.

В ООО «-» нет специалиста, занимающегося только вопросами маркетинга, данную функцию возлагает на себя генеральный директор.

Для рекламирования своих услуг ресторан применяет метод прямого маркетинга, т.е. метод прямой рекламы. Для этого в рядом расположенные деловые центры направляются листовки с приглашением посетить ресторан и описание оказываемых услуг.

Руководство ресторана «-» видят своего потенциального  потребителя следующим образом: это, прежде всего, люди молодого и среднего возраста, со средним и высоким достатком, проживающие преимущественно и Центральной части города. Ценовая политика ресторана ориентирована на потребителей со средним уровнем дохода.

Ресторан «-» в отличие от предприятий розничной торговли, которые для покрытия расходов по обращению и реализации товаров получают торговые скидки с розничных цен, предприятия общественного питания, несет также затраты на производство и организацию потребления кулинарной продукции. Поэтому для возмещения производственных затрат и затрат по обслуживанию потребителей на продукцию предприятий общественного питания производится наценка к розничной цене.

Ценовая политика в ресторане строится исходя из оптимального соотношения наценочных, частично ценовых и ценовых принципов ценообразования.

Наценочный принцип ценообразования отталкивается от необходимости плановой наценки на данную подгруппу, доли в обороте, цен рынка по товарам частично ценового принципа ценообразования, а также с учетом различных маркетинговых мероприятий, и призван обеспечить необходимую доходность деятельности ресторана.

Частично ценовой принцип отталкивается от соотношения минимальных цен «рынка» (внешней среды) с необходимостью минимальной наценки на данную подгруппу и призван обеспечить необходимую долю рынка в совокупности с обеспечением необходимой доходности деятельности в ресторане «-».

Ценовой принцип ценообразования отталкивается от минимальных цен «рынка» (внешней среды) и призван обеспечить необходимую долю рынка, как совокупность потребительских расходов населения на территории деятельности в ресторане. Размер наценки на алкогольные напитки определяет само предприятие в лице директора. Наценка на аперитивы в ресторане - 120-200%. Наценка на игристые вина в ресторане составляет 150-220%. На местные вина делают наценку выше, чем на вина высшей категории качества. Ресторан «-» предлагает вина от 405 до 1980 рублей. На вина высшей категории качества наценка составляет 100-150,%, а на местные вина наценка 150-200%. В ресторане наценка на все дижестивы составляет 100%. Особое внимание можно уделить ассортиментную группу «Водка». На этот продукт самая большая наценка в ресторане «-».

Проведем оценку конкурентоспособности услуг ресторана.

В настоящее время в Центральном районе г. Москвы функционирует порядка 120 предприятий общественного питания. Распределение по видам следующее: рестораны – 24 %, ресторана, бары, закусочные, кофейни – 48 %, столовые – 28 %.

Для анализа конкурентной среды были выбраны следующие предприятия общественного питания: ресторан «Золотая рыбка»; ресторан «Belezza»; ресторан «Китежь бар».

Все эти предприятия ориентируются на потребителей со средним и высоким уровнем дохода, предлагают блюда преимущественно русской кухни, площадь зала обслуживания посетителей составляет в среднем 200 м2.

Проанализируем деятельность ресторана ООО «-» по пятифакторной модели Портера.

1. Угроза  появления новых конкурентов

Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от «высоты» большого числа входных барьеров в отрасль индустрии общественного питания в г. Москве. Входные барьеры в отрасль могут иметь множество форм.

1.1 Капитальные  издержки новичков для входа  в отрасль.

Если  новые рестораны будут осуществлять вход в отрасль индустрии общественного питания, то для них капитальные издержки будут сравнительно невелики, следовательно, угроза появления новых конкурентов высока. Преодолеть финансовый входной барьер в 1 млн. руб. для предпринимателя, решившего открыть новый ресторан в г. Москве не представляет большую трудность.

1.2 Верность  бренду и расходы на переманивание  потребителей.

У ресторана ООО «-» за несколько лет существования  появилось много постоянных клиентов, этому способствует удобное месторасположение. Но из-за существующих недостатков ресторана ООО «-» - высокая текучесть персонала, небольшой спектр дополнительных услуг появляющимся новым предприятиям индустрии питания, как правило современной бизнес модели (максимум услуг в одном месте) будет не слишком сложно переманить клиентов.

1.3 Действия  контролирующих органов.

При открытии ресторана необходимы разрешения соответствующих органов и инстанций (заключение СЭС и ОГПС; согласование в Управе и разрешение Префекта; лицензия на розничную торговлю алкоголем). При отсутствии данных разрешений деятельность ресторана невозможна.

1.4 Недоступность  каналов сбыта.

Новичку в отрасли приходится бороться за равный доступ к каналам сбыта, искать своих клиентов, что может повлечь дополнительные затраты. Чем прочнее связи действующих на рынке общественного питания г. Москвы, тем труднее выйти на рынок новичкам. Крупные, известные рестораны имеют постоянных клиентов, новому вновь открывшемуся ресторану придется наращивать клиентскую базу путем предложения конкурентоспособных услуг.

1.5 Экономия  от масштаба производства существующих  в отрасли конкурентов.

Добиться более или менее значимой экономии от масштаба производства в этой отрасли невозможно – поскольку по-прежнему доминирует ручной труд.

1.6 Сопротивление, оказываемое существующими фирмами.

Рестораны, представляющие национальные кухни многих народов, расположены по всему городу, однако, большая их часть находится в центре города. В городе функционируют более 200 ресторанов с русской, армянской, азербайджанской, китайской, корейской и японской кухней. Рестораны, существующие в  настоящее время, окажут сильное сопротивление появляющимся конкурентам, что проявится как в ценовой, так и неценовой форме. Это создаст большие трудности для ресторанов - новичков.

Таким образом,  анализируя обстановку в г. Москве по приведенным выше факторам, можно сделать вывод, что угроза появления новых конкурентов существует, и этот фактор оказывает значительное влияния на силу конкуренции на местном сегменте рынка – сейчас и в обозримом будущем. Так как этот фактор для ресторана значим, на рисунке  2.4 он отмечен жирным шрифтом.

2. Угроза  появления услуг-заменителей

В современных условиях финансового кризиса ресторанные услуги становятся доступными лишь потребителям с высоким уровнем дохода, число посетителей, которые могут себе позволить посещение ресторанов, снизилось. Помимо ресторанов в городе Москве функционирует около 150-ти различных баров, клубов и кафе, где также можно приятно провести время. Услуги-заменители по цене – значительно дешевле, но уровень обслуживания и качество на менее высоком уровне, нежели услуги ресторанов. Исходя из желания потребителя сэкономить, его готовность перейти на данную услугу – заменитель достаточно высока.

Услуги – заменители представляют значительную угрозу, если их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход не сопряжён для потребителей с чрезмерными расходами. Поэтому при выборе услуг потенциальный потребитель должен решить, что же ему важнее: цена или конечный результат. Но всё же, пока на рынке ресторанных услуг г. Москвы потребители отдают большее предпочтение ресторанам.

Таким образом, вывод, угроза появления услуг – заменителей не оказывает значительного влияния усиление конкуренции внутри местного сегмента индустрии общественного питания в целом, и на ресторан ООО «-» и на его конкурентные позиции в частности.

3. Рычаги  воздействия покупателей (клиентов ресторана) 

Количество покупателей услуг у каждого ресторана велико – сотни в месяц, но каждый из них действует в значительной степени независимо друг от друга и покупает небольшое количество услуг, их воздействие на рынок слабое.

С одной стороны в данной отрасли покупатели имеют незначительное влияние на предприятие, так как клиентами являются не крупные потребители, а индивидуальные, которые не имеют возможности взаимодействовать друг с другом и согласованно влиять на цены, качество и другие условия продаж.

Напротив, во многих других отраслях обратная ситуация – сильные компании – потребители могут оказывать сильное конкурентное давление в том случае, если могут обеспечивать выгодные для себя цены, качество, сервис и т.д. Но, с другой стороны, даже одиночные потребители могут оказывать конкурентное давление на ресторан в определённых обстоятельствах:

Если услуги ресторана достаточно схожи с услугами конкурентов, то потребитель может переключиться с одного ресторана на другой без особых затрат, а поставщики услуг, в данном случае - рестораны, вынуждены идти на дополнительные уступки, желая сохранить клиентов.

Каждый потребитель особенно ценен для ресторана, так как руководство ООО «-» прекрасно понимает превосходство некоторых конкурентов в ассортименте услуг, в их цене и качестве. Перспектива утраты клиентов, особенно постоянных может побудить ресторан  пойти на дополнительные уступки.

Большое влияние имеет информированность клиентов о ресторане и конкурентах. Чем лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительно поставщика. В частности Internet, открывает новые возможности перед потребителями (в данном случае) поиска информации. Ресторан ООО «-» не имеет эффективной рекламной политики, что затрудняет потребителям быть информированными относительно ресторана, в отличии от известных, крупных ресторанов, которые имеют яркие, зазывающие сайты в Интернете, рекламные площади в специализированных журналах, плакаты на улицах города. Всё это само собой, влияет на потребителя. Он более информирован об этих заведениях, и более вероятно, что его выбор падёт именно на них, в ущерб ресторану ООО «-».

Таким образом, можно сделать вывод, что рычаги воздействия покупателей в какой-то мере оказывают давление на конкурентоспособность ресторана ООО «-», хоть и не являются крупными компаниями, а индивидуальными потребителями.

Так как этот фактор для ресторана ООО «-» значим, на рисунке  внизу он отмечен жирным шрифтом.

4.  Рычаги воздействия поставщиков

Это важное звено в системе создания и распространения потребительской ценности компании. Поставщики ресторанов могут оказывать конкурентное давление, если могут обеспечить отдельным игрокам ресторанного рынка более выгодные условия с точки зрения цен, качества, потребительских свойств оборудования, сырья или сроков поставки. Любая мелочь может влиять на работу ресторана. Но все-таки, сравнивая степень воздействия поставщиков в индустрии общественного питания с другими отраслями, приходится прийти к выводу, что в целом поставляемые материальные ресурсы не являются уникальными и могут быть заменены. Расходы на замену так же не являются высокими. Поставщиками в индустрии общественного питания являются не крупные фирмы – их рынок размыт на сотни игроков, конкуренция среди них, пожалуй, еще выше, чем среди ресторанов. А значит, цены на заказываемые ресторанами товары экономически адекватны. Следовательно, конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается.

Но любые сбои в поставке сырья могут подорвать деятельность ресторанного бизнеса. И таких примеров немало. Путем снижения риска может быть только оценка и выбор поставщика по критерию надежности – обязательно следует поинтересоваться у тех, кто с ним сотрудничает, не бывает ли перебои в поставках, и насколько чиста его репутация.

Таким образом, можно сделать вывод, что рычаги воздействия поставщиков в какой то мере оказывают давление на ресторан, но влияние это не сильное.

5. Уровень  конкуренции в отрасли

Рестораны в отрасли конкурируют друг с другом как на ценовой, так и не ценовой основе. Размеры ресторанов небольшие, что определяет наличие нежестких входных барьеров, продукт является зрелым. Потребители сохраняют верность бренду, что облегчает уровень конкуренции для ресторана, и такая конкуренция будет не ценовой.  Покупатели активны и в наличии имеются прямые и косвенные услуги - заменители, следовательно, степень конкурентного соперничества выше.

Таким образом, можно сделать вывод, что фактор конкуренции в отрасли для ресторана ООО «-» особенно значим, что выделено на рисунке жирным шрифтом.

Пятый фактор находится в центре, и к нему ведут стрелки от четырех других. Таким образом, подчеркивается, что значение данного фактора во многом зависит от воздействия всех четырех факторов, которые «питают» его.

На рисунке представлено влияние пяти факторов на ресторан ООО «-».

Рисунок 2.3 – Модель М.Портера пяти факторов ресторана ООО «-»

Независимо от уровня конкуренции для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями.