Управление персоналом в современных условиях

      Долгосрочное  планирование выступает обычно в  форме целевых комплексных программ, обеспечивающих следующие основные направления:

• совершенствование планирования и организации кадровой работы, создание комплексной системы управления кадрами с использованием компьютерных технологий;
• совершенствование системы комплектования, подготовки и повышения квалификации кадров, улучшение их социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры;
• укрепление дисциплины труда, сокращение потерь рабочего времени, текучести кадров.

      При разработке целевой программы следует  учитывать:

• основные положения современной кадровой политики, особенности демографической ситуации, связанные с балансом трудовых ресурсов, ограниченностью их притока, а также процессами высвобождения и перераспределения работников;
• важнейшие тенденции научно-технического прогресса, связанные с внедрением новых технологий в производственный процесс;
• возрастающие требования к совершенствованию планирования и организации управления;
• накопленный опыт реализации основных направлений совершенствования работы с кадрами в предыдущих периодах.

      На  основе долгосрочных планов разрабатываются  перспективные и текущие планы, которые в совокупности представляют собой единую систему планирования кадровой работы на производстве, позволяющую комплексно реализовать важнейшие процессы формирования кадрового потенциала предприятия.

      Перспективный план работы с кадрами включает в  себя мероприятия по совершенствованию состава рабочих, руководителей и специалистов, а также мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации, созданию единой системы непрерывного образования.

      Текущий план конкретизирует показатели долгосрочного  и перспективного планов работы и  отражает вопросы комплектования подразделений необходимыми работниками, их расстановки и обучения, оценки деятельности и повышения квалификации, контроля рационального использования рабочего времени и осуществления запланированных мероприятий.

      Одним из основных направлений совершенствования работы с кадрами является внедрение автоматизированной системы. Планирование кадровой работы с помощью компьютерных технологий требует создания соответствующих нормативов, методик расчетов, разработки различных классификаций; создание перспективных моделей специалистов и руководителей; совершенствования требований к личности и рабочему месту работника, а также форм подбора, подготовки и расстановки кадров.

      Предварительной стадией планирования кадровой работы является прогнозирование, которое  служит основой подготовки плановых решений и заданий. Прогнозирование применяется для предсказания изменения структуры и динамики кадровой работы в будущем на основе анализа прошлого и настоящего и исходит из целей развития предприятия.

      Прогнозирование строится на основе переработки необходимой информации и состоит из следующих этапов:

• Этап 1 – ретроспекция – изучение состояния кадровой работы и структуры кадров в прошлом (за последние 10 -15 лет);
• Этап 2 – диагноз – определение характера и состояния кадровой работы на основании всестороннего их исследования;
• Этап 3 – выбор метода – наиболее ответственный этап в прогнозировании кадровой работы;
• Этап 4 – прогноз – предвидение основных изменений и структурных сдвигов в профессионально-квалификационном и социально-демографическом составе кадров организации и проведении кадровой работы.

      К основным методам планирования и  прогнозирования кадровой работы относятся: балансовый метод планирования, метод сравнительного плана, метод экспертных оценок, системный анализ, моделирование, экономико-математические методы и другие.

      Балансовый  метод планирования – заключается  в установлении динамического равновесия между персоналом, с одной стороны, и их распределением в соответствии с потребностями производства – с другой.

      Метод системного анализа используются, в основном, при разработке программ развития кадровой работы на длительную перспективу.

Экспертные  оценки представляют собой особый вид количественных и качественных характеристик отдельных сторон социальных и кадровых процессов и определяются на основе суждений, высказанных экспертами (научными  работниками и специалистами-практиками).

Практика  показывает, что методы прогнозирования  и совершенствования качественного  состава кадров на уровне предприятий  и организаций применяется пока эпизодически, между тем современная кадровая политика требует комплексного их использования при разработке социально-экономических программ. Наиболее актуальными, в настоящее время, являются проблемы применения методов прогнозирования кадровой работы на основе использования компьютерных технологий. 

Все менеджеры  в определенном смысле менеджеры  по персоналу, ведь все они так  или иначе вовлечены в такие  процессы, как вербовка, интервьюирование, отбор и обучение. Многие фирмы  имеют отдел кадров с его собственными менеджерам по персоналу. Каковы обязанности этих менеджеров, и как эти обязанности согласуются с обязанностями линейных менеджеров в отношении персонала? Давайте ответим на эти вопросы и начнем с определения "линейных" и "кадровых" полномочий.

За  что отвечает линейный менеджер в управлении человеческими ресурсами

Одна  большая компания привела перечень обязанностей своих линейных менеджеров, в соответствии с основной инструкцией, для эффективного управления человеческими  ресурсами:

1. Размещение  необходимых людей на соответствующих рабочих местах

2. Привлечение  в организацию новых работников ;

3. Обучение  работников новой для них работе;

4. Улучшение  качества работы каждого работника;

5. Создание  обстановки творческого сотрудничества  и развитие добрых взаимоотношений между работниками;

6. Интерпретирование  политики и последовательности  действий компании;

7. Контроль  трудовых затрат;

8. Развитие  способностей каждого человека;

9. Создание  и поддержание морального климата  отдела;

10. Забота  о здоровье и физическом состоянии  работников.

В маленьких  организациях линейные менеджеры могут  выполнять все обязанности, связанные с персоналом, без какой либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами.

Штат  отдела кадров. За что  отвечает менеджер по персоналу

Отдел кадров (или человеческих ресурсов) обеспечивает особую помощь. Менеджер по персоналу выполняет три следующие функции:

1. Линейная  функция - направление действия  людей отдела и работников  сферы обслуживания (типа заводского  кафетерия). Другими словами, они  имеют линейные полномочия внутри отдела персонала. Линейные менеджеры знают, что директор по персоналу имеет доступ к высшему руководству по всем вопросам, связанным с персоналом. В результате "предложение" директора по персоналу очень часто рассматривается как приказ сверху. Эти полномочия часто имеют большой вес при преодолении трудностей, с которыми начальники сталкиваются при решении проблем, связанных с персоналом.

2. Координационная  функция - координирование действий  персонала, которое часто называется функциональным контролем .

3. Кадровые (сервисные) функции - обслуживание  линейных менеджеров. Эти функции  являются "хлебом насущным" менеджера  по персоналу и заключаются,  например, в помощи при найме,  обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т. д.), помощь линейным менеджерам в их по пытках следовать законам о равной занятости и профессиональной безопасности. Менеджер по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями.

Объединив все эти функции, можно представить  большой отдел по человеческим ресурсам. В него входят менеджеры по льготам и компенсациям, наблюдатели за занятостью и вербовкой, специалисты по обучению и исполнители по отношениям со служащими, наблюдатели за безопасностью и ответственных за производство.

Сотрудничество  линейного менеджера  и менеджера по управлению персоналом.

Вообще  говоря, не существует какого-либо четкого  разделения ответственности между  ними, которое было бы установлено  во всех организациях.

Обратимся к определению кадрового менеджмента, сформулированному Институтом кадрового  менеджмента (IPM): "кадровый менеджмент - это сфера ответственности всех тех, кто имеет отношение к руководству людьми, а также профессиональных специалистов по кадрам. Это часть менеджмента, занимающаяся людьми в трудовой деятельности и взаимоотношениями людей на предприятии. Управление кадрами направлено на обеспечение эффективности работы и справедливости, и ни одна из этих целей не может быть успешно достигнута без учета другой. Управление кадрами пытается объединить и мужчин и женщин, составляющих коллектив предприятия, в эффективно работающую организацию. Обеспечивая каждому наилучшие возможности для успешной работы, как персонально. Так и в качестве члена рабочего коллектива. Оно старается обеспечить справедливые правила и условия для сотрудников и их удовлетворение работой".

      Если организация достаточно прогрессивна, чтобы осознать важность воздействия вопросов работы с кадрами на стратегию корпорации, то специалист по работе с кадрами может оказывать влияние даже на уровне совета директоров. Однако Ваши задачи как менеджера при работе с людьми не сосредоточены в первую очередь на организации в целом. Они сосредоточены на вопросах управления группой (отделом, подразделением). Нужно понимать кадровую политику всей организации, но главной заботой является управление коллективом.

      Несмотря на профессиональную подготовку, специалисты по кадрам не могут без посторонней помощи решать проблемы вашего коллектива, поскольку не обладают необходимой информацией. Руководитель группы знаете гораздо больше о выполняемой работе, требованиях к ней, нуждах и возможностях группы. Нельзя рассчитывать на специалистов при выполнении собственных функций менеджера по управлению персоналом. Задача менеджера - обеспечить, чтобы люди в команде имели соответствующую квалификацию и опыт, возможности обучения, повышающие эффективность их работы, а также чтобы они были мотивированы для реализации всех своих знаний и умений на практике.

      Представление о деятельности специалистов по кадрам, как людей, ответственных за все  проблемы управления персоналом организации, привело к распространенной ситуации, когда на них стали рассчитывать и при решении мелких, локальных вопросов, которые на самом деле входят в обязанности менеджеров. Сейчас ситуация меняется. Организации понимают, что линейные менеджеры должны участвовать в кадровом комплектовании коллектива, что они ответственны за дисциплину и решение проблем которыми сталкиваются их сотрудники.

3.2. Совершенствование  структуры управления  персоналом.

      Ключевая  проблема для абсолютного большинства  российских предприятий – проблема кадров. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности, трезвого расчета, отказа от чрезмерно рискованной спекулятивной игры. Новые условия обусловливают необходимость новых подходов и новых людей. Пока существует очень мало российских коммерческих фирм, которые подготовку и постоянное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных задач. В большинстве случаев в данном вопросе компании продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем, не осознавая, что, затыкая дырки, не обеспечишь будущее, и его перспективы остаются в тумане. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер как для крупных и преуспевающих, так и для небольших организаций.

      В условиях реформирования организационных структур управления в соответствии с требованиями рыночной экономики на отечественных предприятиях будет происходить повышение роли кадровых служб, что продиктовано рядом объективных обстоятельств: