Управление персоналом в современных условиях

     В последние годы в нашей стране и за рубежом у некоторой части  хозяйственных руководителей и  специалистов увлечение экономико-математическими  методами сменилось некоторым скептицизмом по отношению к ним. Они считают, что применение количественных методов при обосновании решения сложных проблем не всегда способствует повышению качества решений. Причину неудач эти руководители и специалисты видят в несовершенстве математического аппарата. Математики же полагают, что безуспешность отдельных попыток применения математических методов для нахождения наилучшего решения, в том числе в области управления персоналом, - следствие неумения поставить задачу.

     Принятие  решения - это процесс, в результате которого из ограниченного числа предварительно отобранных вариантов руководитель выбирает один, по его мнению, наилучший, или одобряет предложенный специалистами единственный вариант.

     В ходе обоснования решения специалисты  в области кадров отсеивают неэффективные (нерациональные) варианты и отбирают один или несколько вариантов, обладающих определенными преимуществами перед остальными, и представляют их руководителю ответственному за принятие решения.

     Теория  обоснования решений указывает  некоторые общие принципы подготовки и обоснования решений:

     - комплексный подход к анализу  проблемы (предполагает учет всех  факторов, прямо или косвенно  влияющих на решение проблемы);

     - системный подход к оценке  ее возможных решений (системный  подход, на основе системного анализа, ориентирует на выбор такого решения, которое в наибольшей степени соответствует целям, стоящим перед системой, благодаря этому может быть обеспечено соответствие всех решений по частным вопросам общим целям).

     Основное  назначение системного анализа - представлять сущность проблем, стоящих перед руководителями, по возможности в более простом, обозримом виде, не предлагая при этом окончательных решений. Одна из целей применения системного анализа при исследовании той или иной проблемы - получить количественные характеристики преимуществ и недостатков возможных вариантов решения. Количественный анализ помогает лицу, принимающему решение, более объективно сравнивать варианты решения и выбирать из них наилучший.

     Значительным  резервом повышения эффективности управления персоналом является широкое использование для выработки решений математических моделей хозяйственных процессов, реализованных на ЭВМ, создание автоматизированных систем управления персоналом. В настоящее время разработано множество экономико-математических моделей общего назначения, на основе которых составлены алгоритмы и программы решения задач на ЭВМ.

     В результате работы по выработке решений  мы получаем следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

• Приказы

     Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

• Рекомендации

     Некое управленческое решение рекомендательного  характера, направленное на конкретное подразделение, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

     Методы  принятия управленческих решений - это  конкретные способы, с помощью которых  может быть решена проблема.

В крупных организациях применяются следующие  методы в решении  как общих, так  и кадровых управленческих задач.

1. Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.
2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
3. Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
4. Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.
5. Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
6. Линейное программирование.
7. Имитационное моделирование.
8. Метод теории вероятности.
9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

 

1.3. Системный подход  к развитию персонала  в социальной сфере

     Кадровый  менеджмент представляет собой совокупность организационных, социально-психологических и психологических средств (форм и методов), позволяющих решать различные «человеческие» проблемы и задачи. Организационные средства включают следующие важнейшие системы в цикле «прием на работу – работа – изменения в работе»):

• оценка персонала при приеме на работу
• должность как система задач, обязанностей, прав, ответственности и предъявляемых требований к знаниям и умениям кандидата.
• условия труда – физическая среда, распорядок дня, социально-психологический климат в коллективе, взаимосвязь «работа – дом»
• системы оценки в процессе работы
• оплата труда, включая компенсации. Изменение в оплате труда
• должностное продвижение, ротация
• повышение квалификации персонала
• системы перевода, перехода, увольнения, сокращения.

     В каждой системе используется как  организационные, так и социально-психологические  и психологические средства. Так  например, для системы оценки персонала  при приеме на работу используются такие формы и методы оценки, как  собеседование, беседа, специальные оценочные центры, наблюдение, количественные и графологические методы, метод графического профиля, тестирование и т.п.

     «Вход человека» в организацию, учреждение начинается с системы оценки при  приеме на работу, включающий три составляющие : собственно система оценки; описание должности; сопоставление оценки кандидата с описанием должности.

     Описание  должности включает должностные  задачи, обязанности, права, ответственность, требования к знаниям и умениям  кандидата на должность. Оценка кандидата  состоит из оценки его знаний и умений на данный момент времени.

     Подбор  кадров заключается не только в поиске и выявлении кандидатов, но и в  соотнесении кадров характерны две  ситуации «должностного диссонанса»: «человек выше должности» (уровень  профессиональных знаний и умений работника выше уровня, требуемого для выполнения должностных задач и функций); «человек ниже должности» (уровень профессиональных знаний и умений работника ниже уровня, требуемого для выполнения должностных задач и функций).

     Когда человек приходит на работу, он оказывается в определенных условиях труда: физических, организационных, социально, социально-психологических, которые оказывают на него определенное стимулирующее и/или антистимулирующее воздействие. Выполнение работы связано с использованием системы оценки ее результатов – индивидуальных, групповых, коллективных.

     Система оценки должно выступать основой  оплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует  учитывать не только результаты и  качество работы, но и экономические условия – прожиточный минимум, уровень потребительской корзины, инфляцию.

     В управлении персоналом важной является также система должностного продвижения, включая переход из ранга специалиста  в ранг руководителя и ротацию (периодическое  перемещение кадров с должности на должность) в настоящее время важно иметь современный, конкурентоспособный «кадровый капитал», что достигается с помощью определенной системой повышения квалификации персонала.

     И наконец, с учетом внутренних и внешних  условий в процессе управления персоналом приходится решать задачи, связанные с переводом работников, их переходом, увольнением, сокращением.

     Социально-психологические  средства управления персоналом включают систему форм и методов в повседневных отношениях. Ключевой проблемой в этих отношениях является стиль руководителя, т.е. проявление его в индивидуальных особенностей в используемых им формах и методах сообразно ситуациям, проблемам, задачам.

     В настоящее время общепризнанной и доминирующей концепцией развития персонала является так называемая «знающе умеющая», в которой основной упор делается на обновление, пополнение и совершенствование знаний, навыков и умений работающего.

     Существуют  и в той или иной мере совершенствуются следующие системы:

• системы развития знаний, навыков, умений;
• система улучшений условий труда и отдыха;
• система развития содержания труда
• система развития мотивации;
• система изменения оплаты труда;
• система социальной защиты «защищающих»;
• система психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня;
• система улучшения психологического климата в коллективе.

 

     Перечень  этих систем показывает, что развитие персонала связана со всеми составляющими  процесса труда, а именно: сам «человек работающий», условия, выполняемая  работа, средства труда, мотивация, соцзащита, возможность психологического восстановления, климат в группе, коллективе. 

     Выборочные  опросы специалистов и руководителей  подразделений учреждений социального  обслуживания населения позволили  определить «уровень развития» каждой из систем в общей системе управления персоналом (см. рис.) 
 
 
 
 
 
 

       
 
 

       
 

     

       

     

     Как видно из рисунка, все девять систем можно сгруппировать в три блока.

     Первый  блок – благополучного уровня – развитие знаний, навыков и умений персонала, содержание труда, улучшение психологического климата в коллективе.

     Второй  блок – или блок среднего и ниже среднего уровня, - развитие средств труда и мотивация персонала, улучшение условий труда  и отдыха.

     Третий  блок, или блок неблагополучия и супернеблагополучия, - изменение оплаты труда, системы защиты самих «защищающих» и их психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня, рабочей недели.

     Отсчет  «уровня вниз» идет от первого  блока.

     Доминирующими системами развития персонала в  структурах социального обслуживания и помощи являются первая, третья и  девятая. Это объясняется следующими обстоятельствами.

     Во-первых, в последнее время появились  большие возможности для получения  высшего образования, в том числе  и второго, повышения квалификации. Хотя само по себе увеличение количества дипломов, сертификатов и свидетельств «об окончании» у работников только с формальной точки зрения говорит в развитии персонала. Нами не выделялись оценки специалистов и руководителей подразделений относительно качества обучения и изменений, происшедших в их знаниях, навыках и умениях.

     Во-вторых, содержание труда, выполняемого различными работниками системы соцобслуживания, более или менее отстоялось в связи со становлением самой системы как сферы трудовой занятости. Однако наряду с этим общим процессом существуют типичные проблемы, которые требуют развивающих решений: более точное распределение должностных задач, обязанностей и прав; исключение дублирования при выполнении функций; усталость, наступающая от физических и психологических нагрузок и др.

     В-третьих, посильной оказалась проблема улучшения  психологического климата в коллективе. В значительной мере это происходит благодаря «нарыванию» ситуации «если не мы, то кто?» постоянно работать в психологическом дискомфорте оказывается довольно тяжело и люди стремятся привести в действие неформальные рычаги влияния на отношения между собой, чтобы вывести их на более высокий или по крайней мере, «компромиссный» уровень.