- система пожизненного найма на  одной фирме, до достижения 55-летнего  возраста;

     - интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений;

     - повышение квалификации на рабочем  месте и систематическая ротация  персонала;

     - высокая степень самоуправления, личной ответственности и самоконтроля  работников при различных формах групповой работы;

     - относительно большое значение  фактора старшинства для продвижения  по службе и повышения заработной  платы посредством системы бонусов,  причем величина зарплаты зависит  от прибыльности фирмы.

     Во  многих странах Европы и США в  наиболее сложных (наукоемких) отраслях промышленности, например, автомобилестроения, авиастроения в целях повышения продуктивности труда пытаются изменить традиционные стратегии управления персоналом. Эти стремления вызваны отчасти и боязнью острой конкурентной борьбы с преуспевающими японскими компаниями. Форсируется ведение на производстве работы в группах качества. Создаются более “плоские”, “горизонтальные” управленческие иерархии, за счет значительного сокращения уровней управления, при которых функции координации в основном передаются тем же группам.

     Стратегическое  планирование персонала является интегральной составляющей всего планирования на предприятии, особенно в таких сферах, как:

     - планирование программы и методов  сбыта;

     - планирование производства и  необходимых для этого человеческих ресурсов;

     - планирование обеспечения сырьем, материалами и привлечения услуг  со стороны;

     - планирование капитальных вложений  на приобретение имущества долгосрочного  пользования;

     - финансовое планирование, важным  элементом которого является согласование доходов и расходов, в т.ч. и по человеческим ресурсам;

     - организационное планирование структуры  труда, обеспечивающее выполнение  стоящих перед предприятием задач.

     В основе стратегического планирования персонала лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы.

       
 

     

     

       

     Рис.2. Планирование персонала исходя из результатов  планирования других сфер. 

       

     

     

       
 

     

     

                

     Рис. 3. Интегральное планирование персонала. 

     1.2. Современные методы  и стили управления  персоналом

     Управленческий  контроль в управлении персоналом.

     Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей предприятия. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем  они станут слишком серьезными, и  может также использоваться для  стимулирования успешной деятельности персонала.

     Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок  в том случае, если достигнутые  результаты существенно отличаются от установленных стандартов производственной деятельности.

     Контроль - это критически важная и сложная  функция управления персоналом. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

     Контроль  есть фундаментальный элемент процесса управления персоналом. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля. Функционально процесс контроля может быть разделен на предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

     Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

     Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

     В процессе контроля есть три четко  различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

     Первый  этап процесса контроля - это установка  стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

     На  втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

     Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с  заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

     Такими  действиями могут быть изменения  некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или вмешательство  в работу системы.

     Люди  являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

     Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает  сильное и непосредственное воздействие  на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно  делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

     К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс  контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

     Контроль  часто оказывает сильное влияние  на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать  поведение работников ориентированным  на них, т.е. люди будут стремиться к  удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

     Проблем, возникающих вследствие воздействия  системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

     Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

     Контроль  является эффективным, если он имеет  стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

     Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень  сложности.

     Контроль  в международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

     Контролировать  надо уметь, необходимо оценивать свои действия в каждой конкретной ситуации находить наиболее целесообразные формы  контроля. Здесь можно выделить ряд  правил, лежащих в основе корректного контроля (этика контроля)

1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами.

     Нормальный  контроль – постоянная задача. При  соблюдении этого правила контроль не получит негативной окраски со стороны управленца и подчинённых.

2. Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

     Если  подвергать контролю всё и вся, исходя из принципа, что не было критически проверено, чревато ошибками, то подчинённые  стремятся освободиться от ответственности  в силу своей неуверенности.

3. Контроль должен быть открытым.

     Скрытый контроль, т. е. основанный на подозрениях, порождает всеобщее недоверие, что  подрывает моральный климат в  коллективе.

4. Контролю должны подвергаться не только наиболее известные участки деятельности.

     Слабое  знание определённых участков зачастую ведёт к притуплению контроля в целом и создаёт почву для проступков со стороны рядовых работников.

5. Не превращать контроль в проформу.

     Некоторые руководители считают себя большими демократами, и это приводит к  осуществлению поверхностного контроля. С надеждой на лучшее.

6. Не контролировать из недоверия.

     Неверно то мнение, что контроль можно считать  успешным, если выявлен “негатив”. Нельзя считать, что сотрудники всегда делают что-то не так, а тем более  не доверять им. Это снижает удовлетворённость  сотрудника своей работой, а соответственно сказывается на качестве и эффективности выполняемых заданий.

7. Не держать своих выводов при себе.

     Любому  сотруднику небезразлично, что о  нём думает руководитель. Негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Только вовремя доведённые до сотрудника выводы позволят ему сделать правильные заключения.

     Принятие  управленческих решений  в сфере руководства  персоналом

     В современных условиях даже очень  опытный руководитель не всегда оказывается  в состоянии без применения специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения в области управления персоналом и выбрать из них наилучший. Как добиться того, чтобы решения, принимаемые руководителями, были наилучшими? Частично ответить на этот вопрос нам поможет Теория обоснования решений.