Управление персоналом предприятия

       С помощью графа проблем определим, какую проблему надо решать в первую очередь (рис. 3). 

Граф  проблем 

 
 
 

 

 

 
 
 

 
 
 

 
 
 

Рисунок 3

 
 
 
 
 
 
 

4. Решение проблем. 

      Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели. Также можно привести другое определение: управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня, включающий: 

• выработку и постановку целей;
• изучение проблем на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
• выбор и формулирование оптимального решения;
• принятие решения;
• конкретизация решения для его исполнителей.

 

      Управленческие  решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

      Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих  влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий.

      Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

      Оперативные правила формируются в среднем  управленческом звене в виде различных  инструкций.

      Стратегические  правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организаций сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы. Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления, и не имеют временных ограничений.

      Организационные правила основываются на местном  или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношения с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы.

      Одной из проблем, которую необходимо решать в первую очередь на ОАО "Валуйский  ЛВЗ" является мотивация рабочего персонала.

      Проблему  мотивации персонала к более  производительному труду можно  решить с помощью новой системы  организации заработной платы.

      Суть  проведения на предприятии реформы  оплаты труда состоит в том, что  необходимо увязать фонд оплаты труда (ФОТ) с объемом реализованной  продукции и ее себестоимостью, то есть оплата труда будет поставлена в зависимости от итогов работы предприятия.

      Фонд  оплаты труда на ОАО "Валуйский  ЛВЗ" включает:

• заработную плату работников, рассчитанную в соответствии со штатным расписанием (оклад, доплата за профессиональное мастерство, вредные условия труда) и фактически отработанным временем;
• премии, рассчитанные с учетом комплексной оценки профессионального уровня и качества труда каждого работника.

      Для оценки результатов труда цехов  и служб предприятия производственно-экономический отдел и бухгалтерия представляют сводную информацию:

• выполнение планов производства;
• выполнение планов по товарообороту;
• заключение о качестве продукции;
• выполнение норм выработки;
• выполнение плана по реализации продукции.

      Однако  для формирования у работников стремления к повышению эффективности труда такой связи между заработной платой и выручкой будет предостаточно: требуется обеспечить мощную экономическую заинтересованность каждого и коллективный интерес работников различных структурных подразделений и увеличение своего трудового вклада в конечные результаты предприятия.

      Эту цель можно воплотить в жизнь  осуществлением процедуры начисления премий по приведенным выше показателям эффективности работы. Но данный механизм оценки имеет ряд недостатков:

1. коллективы структурных подразделений предприятия не имеют конкретных показателей оценки их труда и их роли в общем фонде оплаты труда;
2. недостаточно четко сформированы показатели оценки эффективности труда каждого конкретного работника. Показатели эффективности работы сформированы общим списком и трудно определить по каким из них следует оценивать основного рабочего, а по каким – менеджера торгового отдела;
3. необходимо четко определить показатели и условия, увеличивающие или уменьшающие значение коэффициента премии конкретного работника.

      Но, несмотря на выше приведенные недостатки, необходимо поощрять работников премиями. Этот фактор приведет к увеличению производительности персонала и вообще отношению работников к выполняемой работе, а также станет стимулом в разработке и ведении инновационных стратегий на предприятии.

      При помощи премирования можно решить такую проблему, как незаинтересованность работников в выполняемой работе. Также появятся тенденции к разрешению этой проблемы, если улучшится атмосфера в коллективе.

      Следующей, не менее важной проблемой для  предприятия является нестабильное финансовое положение. Для решения этой проблемы можно предложить несколько стратегий:

1. Применить стратегию адекватного поведения данного предприятия, по степени активности – атакующую. При помощи этой стратегии можно расширить рынки сбыта продукции. Предприятие будет стремиться стать лидером на рынке.
2. Использовать имитационную стратегию, то есть выпускать товары высочайшего качества и дизайна, но по чужой технологии (так как на нашем предприятии недостаток в области технологий), на основе творческой модернизации, усовершенствования и знания рынка. С помощью этой стратегии можно увеличить ассортимент выпускаемой продукции.
3. Реализовать стратегию роста, то есть выпустить товар, рассчитанный на целевую группу потребителей, например, выпускать слабоалкогольные коктейли, которые предположительно будут пользоваться спросом у людей среднего возраста. Осуществление этой стратегии необходимо начать с прогноза потребительского спроса. В связи с неопределенностью будущего спроса его неточность возрастает. Это связано с тем, что изменение социально-экономического окружения влечет за собой изменение потребностей клиентов или возникновение технологического разрыва. Для реализации стратегии менеджер должен придерживаться следующих правил:
• этапы реализации должны иметь шаговый характер;
• процедура должна состоять из серии простых задач;
• каждая задача должна иметь ясную цель;
• задачи должны быть представлены в функциональной форме.
4. Набрать молодых специалистов, которые могут принести предприятию новые идеи и свежие взгляды. Эту проблему можно решить заключением договора с высшими учебными заведениями по обучению необходимых специалистов.

      Также существенное влияние на эффективность  инновационной деятельности оказывает уровень квалификации работников, для его повышения можно направить работников на  курсы повышения квалификации, либо открыть на базе предприятия временные курсы, пригласив необходимых специалистов.

      Таким образом, для осуществления инновационной  деятельности необходимо опираться на предложенные стратегии решения вышеперечисленных проблем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 

      Выполнив  данную курсовую работу, были сделаны  следующие выводы: 

      1. Изучив существующие в отечественной  и зарубежной литературе подходы к вопросу выбора и обоснования инновационной стратегии на      ОАО "Валуйский ЛВЗ", были предложены стратегии решения проблемы нехватки инноваций.

      2. Проанализировав состояние объекта  исследования, было выявлено следующее:

      2.1. ОАО "Валуйский ЛВЗ" был  создан в 1887 году. За много лет,  пройдя множество модернизаций, превратился в одно из крупнейших предприятий отрасли, выпускающей 34 наименования водок, настоек, напитков и ликеров.

      2.2. По состоянию на 01.02.2002 г. на  предприятии работает 175 человек; их среднемесячная заработная плата составляет 4434 рубля.

      2.3. На основе анализа сильных  и слабых сторон были выявлены  следующие:

      а/ сильные стороны:

• низкая стоимость сырья и его доступность;
• большой опыт рабочего персонала;
• предприятие занимает значительную долю рынка области;
• проверены каналы сбыта;
• высокое качество товаров;
• положительные тенденции к снижению заемного капитала.

      б/ слабые стороны:

• недостаток инноваций в области технологий;
• отсутствие молодых специалистов;
• низкая мотивация работников;
• нехватка рекламы;
• недостаточное внимание к поиску каналов сбыта;
• высокая налогооблагаемая база.

      2.4. Проведя SWOT-анализ были предложены стратегии для увеличения количества инноваций на предприятии такие, как использовать сильные стороны для воплощения в жизнь возможности.

      3. Изучив вышеперечисленные факторы,  влияющие на предприятие, были  предложены следующие стратегии:

1. Проведение реформы оплаты труда, суть ее заключается в следующем: увязать ФОТ с объемом реализации продукции и ее себестоимостью.
2. Обеспечить личную экономическую заинтересованность каждого и коллективный интерес работников путем начисления работникам премий.
3. Использовать имитационную стратегию;
4. Применить атакующую стратегию активного поведения;
5. Реализовать стратегию роста;
6. Направить работников на курсы повышения квалификации.

      Таким образом, для осуществления инновационной  деятельности необходимо опираться на предложенные стратегии вышеперечисленных проблем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 
 

1. Виханский О. С. Стратегическое управление,

      Учебник. – 2-е издание, перераб. и допол. М.: Гардарики, 1999. – 296 с

2. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник – 2-е изд. перераб. и доп. – М.:

      Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1995 – 480 с.

3. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие/ Под ред. д.э.н. Л. Н. Оголевой. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 238 с.
4. Мескон М. Х. Альберт М. Основы менеджмента. – М.: "Дело", 2000, 704 с.
5. Менеджмент (современный Российский учебник): Учебник/ Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. – М.: ИДФБК – ПРЕСС, 2000. - 504 с.
6. Основы производственного менеджмента: Учебное пособие для вузов

      /П.  П. Табурчак, Е. Ю. Безукладова,  А. М. Беляев и др. Под редакцией

      П. П. Табурчака. – СПб: Химия, 1997 – 363 с.ил.

5. Прыткин Б. В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках. – М.:

      Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998 – 415 с.

6. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник, 5-е изд.