Управление персоналом на примере ГУ «Нижне-окское лесничество»

2. Работа с молодежью. Важным элементом управления персоналом является работа с молодежью.

Молодые работники  чаще  нетрадиционно  мыслят,  проявляют  инициативу, обладают большей работоспособностью. Из их числа могут вырасти  будущие начальники, руководители.  В  то  же время у молодежи своеобразная шкала ценностей и собственные  социальные ориентиры, не сложившиеся, порой легко меняемые взгляды на жизнь,  малый трудовой и жизненный опыт. Поэтому в работе с молодыми сотрудниками  по рекомендации  был  избран  путь  интенсивной  поддержки   положительных свойств личности, способствующих повышению эффективности производства.

3. Для повышения уровня зрелости сотрудников и последующего упрощения контроля за выполнением задач (а, значит, и совершенствования системы руководства) необходимо разработать программу мотивации подчиненных, которая может включать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников; учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

4. Ввести должность специалиста по подбору кадров для разгрузки руководителя.

Общепризнанными характеристиками руководителя являются: принятие ответственности; уверенность, решительность; прямота, образованность.

Существуют следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

• руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
• руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
• руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
• руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;
• руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;
• руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
• руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Руководители должны задумываться над проблемами собственного стиля работы. Стилем необходимо заниматься постоянно. Для этого необходимо знать: требования работы, свои способности и склонности. Также нужны знания о различных стилях деятельности и способах их приведения в соответствие с требованиями новых условий.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Таким образом, на основе проведенных исследований была разработана, и предложена следующая система рекомендаций:

• применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;
• вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;
• уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;
• знать какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;
• уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;
• уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях,
• уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;
• вести регулярную работу по созданию положительного морально-психологического климата, пользуясь приведенными методиками;
• стараться придерживаться демократического стиля руководства: быть истинным лидером коллектива.

В заключение для руководителей были разработаны и предложены следующие рекомендации:

• объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);
• в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач  учитывать мнение сотрудников;
• быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;
• искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;
• справедливо относиться ко всем членам коллектива;
• в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;
• учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;
• стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;
• проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;
• вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.

Подводя итог, можно заключить, что руководители любого ранга и независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

3.2. Выбор эффективной модели управления персоналом в ГУ «Нижне –окское лесничество»

Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России в первый ряд, несомненно, следует поставить качественное повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, свержение режима иракского лидера, новое трудовое законодательство…и др.).

Рассматривая современные системы управления персоналом в странах с рыночной экономикой, становится очевидным, что все они строятся на основе двух базовых моделей, сложившихся в США и в Японии. Эти модели являются ведущими в мире, выступают эталонами для национального развития менеджмента персонала в различных странах с учетом их национальной, культурной и религиозной специфики.

Первая базовая модель — модель «А» - американская модель, называемая также жесткой, формальной, авторитарной, административной. Исторически более ранняя, хорошо известна и распространена во всем мире. Определенные черты менталитета американцев обусловили особенности данной модели:

Индивидуализм — породил индивидуальный характер принятия управленческих решений, ориентацию на личность и ее способности, высокую оценку лидерских качеств, индивидуальную ответственность за результаты труда, зависимость оплаты и продвижения по службе от личного вклада, формальные отношения в организациях.

Стремление к богатству — решения, основанные на выгоде, лояльное отношение к организации в зависимости от возможностей карьерного роста и повышения уровня заработной платы.

Прагматизм и практицизм - вызвали к жизни формирование оптимальной системы управления в соответствии с конкретными целями, а также целеустремленность к достижению цели.

Протестантство — альтруизм в сочетании с поклонением богатству, возможность использовать любые средства для достижения цели.

Вторая базовая модель — модель «Я» - японская модель, называемая также мягкой, неформальной, социально-психологической, органической. Она вполне соответствует менталитету японского народа. Основные черты менталитета отразились в особенностях японской системы управления:

Групповизм (коллективизм) - породил коллективный характер принятия управленческих решений, ориентацию на группу, коллективную работу и коллективную ответственность, зависимость в зарплате и продвижении по службе от умения работать в одной команде, неформальные отношения в организации.

Бережливость и практицизм - экономию на системе управления, на ресурсах, внедрение безотходных технологий, четкую направленность на достижение результата.

Аккуратность — высокую исполнительность, высокое качество работы и управления.

Трудолюбие — высокую производительность труда.

Патернализм — карьерное продвижение по старшинству и стажу работы, восприятие руководителя как «отца» подчиненных, члена единой команды, координирующего и контролирующего деятельность подчиненных.

Буддизм - осознание того, что первична вера и смысл жизни, а производство и деньги вторичны.

При анализе двух базовых моделей управления персоналом становится ясно, что, несмотря на серьезные различия, просматривается и определенное внешнее сходство. И американская, и японская модели придают огромное значение научному управлению.

Основанием для различий в системах являются разные принципы, лежащие в основе моделей: американской - принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в 18-19 веках в связи с прибытием в Америку огромного числа переселенцев из различных стран со своими культурными и религиозными обычаями и традициями, и японской - принцип коллективизма, соответствующий объективным условиям развития, культуре, традициям, обычаям, национальному менталитету японской нации.

   Проведенный анализ практики  управления персоналом в ГУ «Нижне-окское лесничество» показал, что, к сожалению, сегодня совершенно не используют ни опыт кадровой работы, накопленный в досоветский и советский периоды, ни современные наработки лучших организаций России, ни опыт «образцовых» компаний мира.

Очевидно, что нарождающаяся российская модель управления персоналом должна учитывать как собственный, так и зарубежный теоретический опыт и практику, ни в коем случае при этом не умаляя нашу самобытность, уникальность, пытаясь перенести на российскую почву образцы западной или восточной культуры.

Для формирования собственной модели должны созреть, прежде всего, объективные предпосылки: во-первых, уровень развития технико-технологической базы производства, во-вторых, культурно образовательный уровень развития наемной рабочей силы, в-третьих, уровень развития управленческой культуры. Все эти предпосылки действуют одновременно и взаимообусловлены.

3.3. Предложения по совершенствованию планирования персонала в ГУ «Нижне-окское лесничество»

Планирование трудовых ресурсов в ГУ «Нижне-окское лесничество» логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Следующим этапом планирования необходимо прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. На этапе отбора кадров при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При прогнозировании численности необходимо выяснить, какова потребность в персонале для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации.

В процессе набора работников выявляются источники набора персонала. Существует много способов набора нового персонала. Цель менеджера по персоналу - правильно выбрать источник (источники), который может дать нужного кандидата на должность. Рекомендуется задавать самому себе один простой вопрос, даст ли этот источник достаточное количество подходящих работников при приемлемых затратах. Источниками могут служить: прежние сотрудники, случайные претенденты, размещение объявлений в средствах массовой информации; государственные и коммерческие агентства по трудоустройству; учебные заведения, различного рода семинары, фестивали, праздники и т.д. Директор предприятия позволяет самим подчиненным выдвигать кандидатов из числа знакомых и родственников. Кроме того, прием можно вести через центр занятости.

Когда предприятию необходимо принять новых работников возникают вопросы: где найти потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях. Имеются два возможных источника рабочей силы - внутренний и внешний.

Существуют внешние и внутренние источники набора кадров. Формы решения кадровых проблем за счет внутренних источников: перераспределение рабочих или служебных функций, подготовка и переподготовка кадров, модернизация оборудования и технологии производства, использование премиальных систем оплаты труда, изменение климата в отношениях людей внутри организации. Набор кадров со стороны должен осуществляться в том случае, когда исчерпаны эти методы.