Управление персоналом на примере ГУ «Нижне-окское лесничество»

Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование (пусть он сам расскажет о своей работе).

Набор сотрудников ГУ «Нижне-Окское лесничество» на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но начальник ГУ «Нижне-Окское лесничество» прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров директор отбирает из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование  и испытания.

Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в ГУ «Нижне-окское лесничество»  может иметь уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной или подобной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель  информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

Повышение квалификации и обучение. Обучение и переаттестация в тресте проводится как еще один метод мотивации работника. Переаттестация дает возможность работникам показать себя и получить продвижение по службе.

Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация, определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение (чаще в денежной форме). Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.

При ведении кадровой политики ГУ «Нижне-Окское лесничество» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики.

Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты (см. табл.2.5.).

Таблица 2.5.

Характеристика черт  кадровой политики руководства ГУ «Нижне-Окское лесничество»

Отрицательные черты	Положительные черты
1.Неблагоприятная морально-психологическая  атмосфера в коллективе	1. Продуманность в распределении  функций
2. Бюрократизм	2. Дисциплина
3.Механическое, бездушное управление	3. Оперативность и своевременность  принимаемых решений

Окончание таблицы 2.5.

Отрицательные черты	Положительные черты
4. Отсутствие творчества и энтузиазма  в работе	4. Повышение производительности  труда

 

Выбор в пользу ведения управления, направленного на производство, был сделан в силу  авторитарного характера руководителя предприятия.

Оплата труда работников предприятия производится на основании Единой тарифной сетки и «Положения по оплате труда подразделений ГУ «Нижне-Окское лесничество» (см. Приложение 12)

Предприятием также применяется следующие виды выплат, являющихся материальным стимулированием:

• к отпуску в размере 1 тарифной ставки (должностного оклада);
• дополнительная материальная помощь в следующих размерах:

а)  не выше двух тарифных ставок (в течение года) рабочего 1 разряда                       Единой тарифной сетки:

• многодетным семьям;
• участникам ликвидации аварии на Чернобыльской АЭС, имеющим  удостоверения установленного образца;

б) 20% от суммы материального ущерба, но не более  двадцатикратных тарифных ставок рабочего 1 разряда Единой тарифной  сетки в случае стихийных бедствий, кражи домашнего имущества, пожара (при наличии подтверждающих документов);

в)  в размере тарифной ставки 1 разряда Единой тарифной сетки:

• ежемесячная материальная помощь в размере 25 % тарифной ставки 1 разряда ЕТС.
• одиноким матерям, вдовам (вдовцам), женщинам (мужчинам), воспитывающим детей без мужа (без жены);
• работникам, имеющим на иждивении ребенка – инвалида.
• работникам, впервые вступившим в брак в возрасте до 30 лет единовременная материальная помощь в  размере должностного оклада (тарифной ставки);
• единовременное пособие в размере среднемесячного заработка при рождении  ребенка;
• материальная помощь в размере оклада, тарифа один раз в год на лечение  работника в связи с длительной болезнью (свыше 4-х месяцев);
• единовременное пособие в размере двух должностных окладов (месячных тарифных ставок) по окончанию работником срочной военной службы и возвращении его  на работу;  
• единовременное  пособие на обустройство в размере 2-х должностных окладов молодому специалисту  принятому после окончания ВУЗа на работу;
• единовременное пособие при увольнении работника (впервые) в связи с уходом на пенсию в зависимости от стажа работы в отрасли исходя из среднемесячного заработка, исчисленного за последние три месяца работы;
• материальная  помощь к юбилейным датам в размере тарифной ставки рабочего 1 разряда Единой тарифной ставки.

 

Выводы по главе 2

 

В результате анализа системы управления персоналом в организации были выявлены следующие проблемы:

• в управлении персоналом преобладает авторитарный стиль управления, происходит копирование стиля управления персоналом, применяемого начальником предприятия. Зачастую не учитываются интересы работников, все направлено на интересы производства;
• отбор сотрудников проводит непосредственно генеральный директор предприятия, что является отрицательным явлением. Во-первых, это перегружает руководителя предприятия, во-вторых, эффективнее было бы иметь в штате специалиста по отбору и найму кадров, который имел бы больше времени на проведение собеседования, выявления у претендента необходимых качеств и навыков, потому что на коротком собеседовании генеральный директор не способен учесть все необходимые аспекты. Собеседование превращается в простую формальность;
• в оценке стиля руководства заместителей директоров и начальников отделов отрицательное отношение к стилю руководства. Работники отмечают преобладание авторитарного стиля управления. Начальники не считаются с мнением других специалистов отделов и самостоятельно принимают решения.
• на производстве инженеры также подчиняют все интересам производства, не учитывая мнение и пожелания работников;
• нет поощрения работников за инициативу в работе, за рационализаторские предложения;
• нет дополнительных методов стимулирования работников, применяются только традиционные, принятые на большинстве предприятиях отрасли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом ГУ «Нижне-Окское лесничество»

 

 

3.1. Рекомендации по решению проблем управления персоналом

 

Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами должны содержать:

• предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;
• методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышения квалификации кадров; 
  предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;
• методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников: 
  рекомендации по совершенствованию организации и условий труда – повышение качества трудовой жизни (удовлетворение работника своим трудом, расширение объема и обогащение содержания труда, разнообразные комбинации денежного вознаграждения, дополнительных льгот и моральных стимулов); 
  методы перемещения сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров;
• рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе.

Развитие, как и использование кадрового потенциала, во многом зависит от стиля руководства, методов формирования коллектива, социально-психологического климата в коллективе. Руководитель предприятия должен выбрать для себя стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный, попустительный), знать методы формирования коллектива и поддержания в нем нормального социально-психологического климата.

Для совершенствования системы управления персоналом мы предлагаем следующее.

1. Внедрение внутреннего соревнования за высокопроизводительный  труд и материальное стимулирование по его результатам.

Основными задачами соревнования являются:

• повышение  эффективности  работы  и   качества   труда   каждого работника, каждого коллектива;
• обеспечение  роста  производительности  труда,  квалификации   и профессионального мастерства работников, лучшего использования рабочего времени,  укрепление  трудовой  дисциплины,  внедрение  передовых  форм организации труда;
• соблюдение   режима   экономии,   рациональное    использование материальных ресурсов;
• выполнение и перевыполнение месячных производственных заданий;
• улучшение использования основных производственных фондов,
• увеличение коэффициента сменности работы  оборудования. 

Работа  по организации соревнования предусматривает:

• доведение   до    всего    коллектива    работников    месячных производственных заданий;
• распространение передового опыта победителей соревнования и опыта его организации;
• организация учета и отчетности соревнования;
• регулярное  подведение  итогов   соревнования,   доведение   его результатов до каждого работника коллектива, моральное  и  материальное поощрение победителей.

Выбор победителей соревнования производится по набору  показателей.

Наиболее отличившиеся получают ценный подарок и заносятся на  доску почета, которая обновляется один раз в год.

За общие результаты работы по итогам года  при  условии  выполнения плана  по  деятельности ГУ «Нижне-окское лесничество»  работники  могут поощряться  дополнительным   вознаграждением.   Размер   вознаграждения определяется в зависимости от трудовой  активности  работника, размера полученной им за  год  средней  заработной  платы  и  продолжительности трудового стажа на предприятии.