Управление персоналом на предприятии

fy">1) поиск  наиболее эффективных форм материального  стимулирования

преподавателей, инструкторов и обучающихся;

2)  осуществление всех форм морального поощрения.

Совершенствование материального и морального стимулирования преподавателей,

инструкторов  и обучающихся должно способствовать увеличению фонда на

премирование. При этом должны быть разработаны  предложения по стимулированию

подготовки  кадров в ПООО «Биокрус»:

· внедрить комплексный подход к стимулированию работы по подготовке и

повышению квалификации рабочих кадров;

· улучшение  использования фонда поощрения  рабочих кадров. Необходимо создать

единую  систему стимулирования работников. С этим связаны и вопросы

расходования  фонда материального поощрения  на подготовку и повышение

квалификации  кадров.

Необходимо  помнить также, что:

¨           20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;

¨           система вознаграждения работников ПООО «Биокрус» должна включать

шкалу возрастающих выплат по достижении больших  объемов продаж (5 млн.руб, а не

10 млн.руб)  в процентах (как минимум 5%, а не 3%), в случаях зарабатывания

кем-либо из агентов больших денег, не следует  менять шкалу. Шкала должна быть

реальной, а её показатели должны быть достижимы  каждым из менеджеров. Практика

изменения к худшему хорошо знакома белорусским  работникам и доверие к ПООО

«Биокрус» может быть потеряно;

¨           лучшие  менеджеры должны получить  долю в прибылях, чтобы

чувствовать личную ответственность за работу и  приобрести образ мышления

совладельца ПООО «Биокрус»;

¨           не следует повышать в должности  лучших менеджеров, ибо: хороший

менеджер  – это состояние души, и смена  деятельности сделает его ненужным

балластом для фирмы и невротиком, постоянно  испытывающим чувство глубокого

морального  неудовлетворения [18, c.47].

Изучение  практической деятельности ПООО «Биокрус»  позволяет выделить общие

характеристики  эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

§  непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде

дохода  от роста прибыли, выраженного в  процентах для каждого работника;

§  заранее  согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана,

внесенные в систему бухгалтерского учета;

§  отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

§  соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и

разумным  жизненным расходам;

§  ограничение  базовых окладов для руководителей  высшего уровня;

§  принцип  материального стимулирования распространяется на всех работников

фирм  и носит постоянный характер;

§  жесткая  схема начисления премий, включающая только три категории оценок

результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо),

рейтинг работы;

§  каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается

беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по

поводу  основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

§  не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не

премировать вообще никого;

§  плохие работники не могут быть премированы  ни в каком случае и ни каким

образом;

§  никогда  нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки

по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на

своем участке отлично, он должен быть поощрен;

§  в  фирме не должно быть никаких секретных  или излишних накладных расходов,

отрицательно  влияющих на премиальную систему.

Помимо  премиальной системы должна существовать система регулярного

пересмотра  зарплат в два этапа: на первом — зарплаты пересматривает

коллектив, на втором — руководитель. При желании  последнего и с согласия

коллектива  этапы можно поменять местами. Важно  помнить, что оплата труда

руководителя  не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих

специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы

его выражала столь большая денежная сумма.

Оплату  труда руководителей, специалистов, рабочих в условиях рыночной

экономики целесообразно строить на следующих  принципах.

Во-первых, основным критерием дифференциации заработной платы должен быть

конечный  результат труда. Повышение заработной платы следует производить

лишь  по мере роста конечных результатов  труда коллектива.

Во-вторых, необходимо обеспечивать опережающий  рост произ­водительности труда

по сравнению  с ростом заработной платы, так как  это является непременным

условием  нормального развития производства, производительных сил. Одной из

главных задач экономического регулирования  в Японии является контроль за

индексом стоимости заработной платы.

В-третьих, целесообразно сочетать индивидуальную и коллек­тивную

заинтересованность  в результатах труда.

В-четвертых, механизм оплаты труда должен стимулировать  повышение

квалификации  работников, учитывать условия труда.

В-пятых, системы оплаты труда должны быть простыми,

понятными всем работникам.

При работе с персоналом также всегда следует  помнить следующее: никогда не

надо  экономить на зарплате хорошим работникам; одной преданности организации

недостаточно  для продолжительной работы в ней; низшие потребности также

обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда  они связаны с такими

высшими потребностями, как потребность  в уважении и признании, которая  в наше

время базируется на размере оклада.

В ПООО «Биокрус» также должна быть гибкая система отпусков для всего

персонала, а не только для руководителя. При  добросовестном и преданном

отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго.

Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Кроме того, названия должностей в ПООО «Биокрус»  должны давать повод для

гордости  работникам, их занимающим (ни агент, а  менеджер и т.п.). При этом

необходимо  помнить, что в Беларуси сложные  иностранные наименования могут

произвести  неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и

сотрудников.

Вместе  с тем, А.Б. Токарев предлагает также  обеспечить: сотрудничество

молодых специалистов и специалистов со стажем; рост числа работников с высшим

профильным  образованием; внедрения в процедуру  приема на работу тестирования

и аттестации [24,c.36].

В.И. Маслов выделяет  следующие основные направления  стимулирования  работы

персонала: привязка зарплаты к труду (93% опрошенных); повышение зарплаты

(32% опрошенных); мероприятия по сплочению коллектива (28% опрошенных);

создание  возможности карьерного и профессионального  роста (22% опрошенных)

[17,c. 137].

Проведенный опрос на ПООО «Биокрус» показал, что за привязку зарплаты к труду

и её повышение  выступают 9 человек (75%), то есть все  кроме учредителей.

Мероприятия по сплочению коллектива в большей степени поддержала женская

половина  коллектива (42%). Создание возможности  карьерного и

профессионального роста заинтересовало только агентов  по продажи (17%).

Таким образом, можно сделать вывод, что  независимо от проводимых

организационных мероприятий основным стимулирующим  фактором для повышения

эффективности работы персонала будет повышение  зарплаты и привязка её к

труду.

                                   ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                  

          В ходе работы были сделаны следующие выводы по первой главе:         

1) Персонал  предприятия становится основным  объектом управления, что в первую

очередь связано с происходящими в  обществе процессами по защите интересов

работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе

производства.

2)Управление  персоналом имеет важное значение  для всех организаций - больших

и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере

услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который

невозможен  без соответствующего знания о методах, принципах, стилях

управления  персоналом и без выработки соответствующей  концепции управления.

3) В  систему управления персоналом  входит: планирование персонала;  развитие

персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда,

материальное  стимулирование.

4) Реализация  целей и задач управления кадровым  потенциалом предприятия

осуществляется  через кадровую политику. Под кадровой политикой понимается

набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой

предприятия. Кадровая служба – совокупность специализированных структур,

подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными