Управление персоналом на предприятии

помимо  производственной и сбытовой сфер такие  звенья общественной

организации, как семья, школа, государство. Именно в этих звеньях происходит

формирование  исключительно благоприятной для  манипулирования человеческим

фактором  атмосферы. При этом она создается  самопроизвольно, стихийно, как

отражение свойств национального характера [31, c.70].

Простой перечень этих атрибутов позволяет  сразу же установить, на сколько

внушителен  набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в

распоряжении  администрации фирмы. Называют: а) общеэтнические черты –

трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе,

приверженность  к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм,

практицизм; б) черты группового поведения –  дисциплинированность, преданность

авторитету, чувство долга; в) обыденно-житейские  черты – вежливость,

аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность. Японский

национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности,

устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью  к любым, самым резким

изменениям  внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям

в любых  областях материального и духовного существования. Эксплуатация

упомянутых  качеств национального характера  в интересах эффективного контроля

над персоналом сводится главным образом к моделированию  в служебной

обстановке  отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового

образца, состоящей из нескольких поколений одного рода. Внедрение элементов

семейных  отношений в управление японскими  фирмами создало благоприятные

условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования  межличностных

отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения

эффективности производства[3, с.53-55].

Управление  человеческими ресурсами в Японии проявляется через одну из

составляющих  концептуальной основы контроля над  персоналом, которую можно

назвать «тотальной вовлеченностью». Данное понятие охватывает целый ряд

установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в

глазах  работников. Именно с позиций преклонения  перед трудом воспринимает

японский  работник строгую дисциплину, жесткий  распорядок дня. «Тотальной

вовлеченности» соответствует доминирование на японских предприятиях бригадных

методов труда. Здесь опять-таки наблюдается  заимствование из идей и практики

функционирования  семей-кланов. Самоотверженная работа всем коллективом, в

котором должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно

считалась патриотическим долгом, наилучшим средством  достижения

производственных  целей. Работник, пребывая в составе  бригады, ощущает себя в

привычном «семейном лоне», сразу же мобилизуется на его охрану усердным

трудом, более всего страшится подвести коллег некомпетентностью или

недостаточным прилежанием [27,c .70].

Постоянная  и глубокая забота каждого работника  об интересах бригады формирует

тот фон, на котором в японских компаниях  развертывается трудовое

соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не

перевыполнение  устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение.

Необходимо  указать на тот факт, что, нацеливая  бригады на соблюдение

программных наметок, администрация японской фирмы  вместе с тем всячески

поощряет  рационализаторскую деятельность, одним  из результатов которой в

случае  нахождения удачных решений является корректировка программ. Львиная

доля  рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному

совершенствованию выпускаемой продукции и неоценимый вклад в это

совершенствование вносят специальные группы качества. Второй составляющей

концептуальной  основы контроля над персоналом допустимо  считать «доверие».

Данным  понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой

их вклад  в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания,

рано  или поздно, в той или иной форме  получат воздаяние.

Кроме того, в Японии получили большое  распространение системы «пожизненного

найма»  и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается

в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных  колебаний и

прочих  факторов, а второй – в гарантии возрастающей платы за долголетнюю

преданность фирме. В рамки системы «пожизненного  найма» попадают почти

исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок

рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно  в

Японии, профессиональных навыков, адекватно  отвечающих требованиям нанимающей

компании. Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм

производственной  подготовки с ротацией по различным  видам их

профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с

тем или  иным из этих видов, и лишь по прохождении  курса обучения следует

направление на определенную работу. При  этом вступление в сферу

«пожизненного найма» не увязывается непосредственно  с необходимостью

заполнения  открывающихся вакансий, выглядит как  акт оказания чести

принимаемым. Подобное «ухаживание», несомненно, усиливает общий мотивационный

эффект. Еще более наглядная ориентация на конкретного работника свойственна

системе оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которых принимают на

основе  «пожизненного найма», немедленно ставятся на эскалатор ежегодных

надбавок  к заработной плате, причем ее начальный  уровень как бы не учитывает

факта профессиональной неподготовленности новичков[27,c .71].

Увеличение  базисной ставки на основе ежегодных  прибавок происходит на разных

этапах  трудовой деятельности по-разному:

- до  обзаведения семьей (до 30 лет) –  умеренно восходящая кривая;

- после  женитьбы и рождения детей  (30-40 лет) – крутой подъем;

- по  достижении производственной зрелости (40-45 лет) – снова умеренно

восходящая  кривая. В предпенсионный период базисная ставка почти не

увеличивается [34, c.162].

Опора на «доверие» не связана с ощутимым риском для администрации, потому что

на персонал налагается при этом колоссальной весомости  моральное

обязательство, легкомысленное отношение к которому не может быть допущено

господствующим  складом индивидуального и общественного  сознания.

Тщательно разработанные и гибко, своевременно пущенные в оборот методы

трудовой  мотивации способствовали расширению масштабов производства на

японских  предприятиях, повышению производительности труда и в конечном итоге

созданию  товарного и сервисного изобилия на рынке.

В американском управлении утвердились понятия  «человеческие ресурсы» и

управления  ими взамен «персонала» и «управления  персоналом». Большинство фирм

отказались  также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу

«отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели  новую терминологию в служебные

документы. Сегодня она используется и применительно к планированию

потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата (планирование

«человеческих ресурсов») и применительно к  повышению квалификации и

профессиональному развитию работников («развитие человеческих ресурсов»).

Изменения  отражают переосмысление роли и места  человека на производстве,

происходящее  в управлении в эпоху НТР, принятие новых теоретических концепций

в основу управления персоналом и, как следствие, внедрение многими фирмами

ряда  новшеств в формах и методах кадровой работы.

Отличие концепции «человеческих ресурсов»  от концепций управления персоналом,

лежащих в основе школ «научного управления»  или «человеческих отношений»,

состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений,

связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном

состоянии, обучением и даже созданием условий  для более полного выявления

возможностей  и способностей, заложенных в личности.

Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической

концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной

деятельности  корпораций в производственной, технической, социально-

экономической сферах. Проявлением этих изменений  явилось повышение роли

рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во

многих  отраслях стали обеспеченность квалифицированной  рабочей силой (начиная

с руководителей  высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации,

организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность

использования персонала.

Один  из постулатов теории «человеческих  ресурсов» является приложимость

ценностных  категорий и оценок к использованию  рабочей силы. При этом, с одной

стороны, применение «человеческих ресурсов»  характеризуется определенными

затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно

отнести затраты на отбор персонала, его  обучение, социальное страхование и