Управление мотивацией труда персонала на предприятии

-  центростремительной – движение к руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Эффективная система управления карьерой должна включать три взаимосвязанные  подсистемы: исполнителей (служащих); работ (рабочих мест, должностей); информационного  обеспечения. Мы предлагаем организовать подобные подсистемы в администрации Ново – Савиновского района г. Казани. При этом подсистема исполнителей должна содержать сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников, подсистема работ – сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации. Подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности и тем самым способствует достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ.

Подсистема исполнителей может быть сформирована по результатам  проведенных аттестации и анкетирования  сотрудников. Для реализации данной функции нет необходимости в специальных программах, формировании определенных профессиональных навыков у кадровых работников и т.п. В этой связи формирование подсистемы исполнителей представляется для организации не только необходимым, но и более, чем возможным.

Информация по кадровому резерву может быть использована при формировании подсистемы работ. В этом случае от кадровой службы требуется постоянный мониторинг должностей и специфических заданий, которые могут быть реализованы с использованием подсистемы исполнителей.

Подсистема информационного обеспечения зависит в первую очередь от организационного обеспечения управления деловой карьерой, которое, в свою очередь, связано с участием в этой работе многих функциональных служб и исполнителей: специалистов отдела труда и заработной платы, подразделений администрации, и руководителей. Большое значение имеет оперативное доведение сведений о наличии вакансий в организации до всех сотрудников. При этом имеет смысл обратиться к подсистеме в системе АСУ «Кадры».

Прежде чем заниматься планированием карьеры сотрудников организации, необходимо адаптировать к ней ряд принципов, согласно которым должна развиваться карьера работника. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. Обязательными для их учета в системе построения планирования деловой карьеры являются:

1.  заинтересованность организации и ее сотрудника в развитии карьеры;

2.  избирательность при планировании развития карьеры в соответствии с предъявляемыми требованиями;

3.  стимулирование (моральное и материальное) труда сотрудника и его материальное обеспечение, учет финансирования развития карьеры работника в финансовых и прочих планах предприятия;

4.  профессиональный рост сотрудника, включающий повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства) и т.д.;

5.  объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Учитывая то обстоятельство, что большую часть служащих администрации составляют специалисты, следует учитывать, что планирование карьеры руководителей и специалистов – составная часть кадровой политики организации, которая органически входит в систему работы с резервом кадров. Планирование карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Гражданском кодексе РФ, КЗОТе РФ, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных характеристиках для муниципальных служащих и других документах. Соответственно, при планировании карьеры необходимо учитывать законодательные нормы и интересы работников.

Замещение должностей по иерархии управления мы предлагаем проводить  на конкурсной основе, начиная с  должностей ведущего специалиста и  начальников соответствующих отделов. При этом необходимо учитывать:

1.  квалификацию;

2.  стаж работы;

3.  результаты аттестации;

4.  результаты индивидуального анкетирования;

5.  результаты коллективного анкетирования.

При составлении плана  карьерного роста руководителей и специалистов мы предлагаем реализовать следующие действия:

1)  рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

2)  определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

3)  предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

4)  оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

5)  учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Следует отметить, что план карьеры того или иного сотрудника может и должен корректироваться в соответствии с течением времени  и изменениями в условиях функционирования организации в целом и отдельного служащего в частности. Так, корректировке могут подвергаться: область карьерного планирования, сроки занятия тех или иных должностей, сроки повышения квалификации, перемещение служащего внутри администрации и т.п.

Обязательным к формированию мы считаем план развития карьеры  тех служащих, которые характеризуются:

-  высокой карьерной мотивацией;

-  высоким уровнем качества выполняемых обязанностей в течение ряда последних лет;

-  положительным заключением аттестационной комиссии;

-  профессиональной компетентностью и эрудицией;

-  наличием рекомендаций другой организации в случае, если работник поступил (переведен) на работу с нее;

-  психологической адаптивностью к требуемой деятельности.

Заметим, что планирование карьеры в администрации Ново – Савиновского района г. Казани мы отмечаем как мотивационный фактор, т.е. развитие деловой карьеры служащих будет осуществляться в том случае, когда будут реализованы все указанные нами принципы и условия развития карьеры.

Планирование карьеры  служащих мы рекомендуем выполнять  руководителю отдела организационной  и кадровой работы при консультации с главой администрации и его  заместителем – руководителем аппарата администрации района. В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать планы развития администрации и города, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям администрации и интересам самого работника.

Таким образом, мы определили, какие действия должно предпринять  руководство администрации для  того, чтобы полноценно реализовать  предложенные направления совершенствования  управления деловой карьерой.

Однако, все предпринимаемые  меры по оптимизации системы мотивации  труда служащих администрации Ново – Савиновского района г. Казани могут быть полностью нереализованными или сорванными в результате того, что социально – психологический климат в коллективе будет неудовлетворительным. С целью избежания подобной ситуации предложим пути его совершенствования, чему будет посвящен следующий раздел дипломной работы.

 

 

 

 

3.3 Совершенствование социально-психологического  климата в организации

 

В предыдущей главе мы рассмотрели, какие особенности имеет социально  – психологический климат в организации. Напомним, что в администрации  Ново – Савиновского района г. Казани социально – психологический климат в коллективе находится на удовлетворительном уровне: в целом, можно отметить, что в организации преобладает деловой настрой без уклона в сторону личных взаимоотношений. Данное обстоятельство в основном не тормозит работу служащих, однако представляет хорошие возможности для мотивации труда персонала через улучшение социально – психологического климата в коллективе. Кроме того, предлагаемые нами меры по совершенствованию системы оценки персонала, а так же по совершенствованию управления деловой карьерой сотрудников могут внести некоторую напряженность в коллектив в связи с появлением новых тенденций в управлении кадрами, например, проведение регулярной аттестации и анкетирования служащих, появления конкуренции между сотрудниками в связи с организацией планирования их карьеры. В этой связи мы считаем крайне необходимой проведение превентивной работы по укреплению социально – психологического климата в организации с целью недопущения в нем негативных изменений.

Итак, учитывая специфику  деятельности администрации и ее бюджетное финансирование, в наших  возможностях предложить следующие направления по укреплению социально – психологического климата в администрации.

Мы считаем целесообразным разделить все методы совершенствования  социально – психологического климата  в организации на два ключевых направления:

-  совершенствование формальных взаимоотношений в коллективе;

-  совершенствование неформальных взаимоотношений в коллективе.

Рассмотрим пути совершенствования  формальных взаимоотношений в коллективе.

Для того, чтобы определить способы совершенствования формальных взаимоотношений в организации, необходимо выделить составные их части. На наш взгляд, в систему формальных взаимоотношений в коллективе входят следующие ключевые элементы:

1.  определение круга целей и задач отделов и подразделений организации;

2.  определение круга обязанностей сотрудников;

3.  служебная иерархия;

4.  организационная культура в ее формальной части.

Определим, какие шаги, по нашему мнению, должно предпринять  руководство администрации для  улучшения формальных взаимоотношений  и предотвращения ухудшения социально – психологического климата в этой области.

С целью недопущения фактов дублирования функций и пробелов в деятельности организации необходима корректировка положений о работе отделов и подразделений и  сверка должностных инструкций. Данный шаг позволит избежать возникновения неоднозначных ситуаций при решении сложных задач. Так же подобная корректировка может внести ясность при решении ранее не встречаемых задач и проблем. Учитывая тот факт, что положения о работе отделов и подразделений, а так же должностные инструкции, создавались в разные периоды времени (по мере создания того или иного отдела и подразделения или должности), в них могут быть определенные расхождения, способные обострить недопонимание в коллективе. Данные меры так же способствуют нормализации служебной иерархии, которая так же может быть нарушена в результате пересечения прав и обязанностей, а также пробелов в организации работы структурных подразделений.

Под организационной культурой  в ее формальной части мы будем понимать организационную идентичность в представлениях служащих администрации. Другими словами, сотрудники администрации должны ясно представлять себе, с какой целью была создана организация, решение каких вопросов на нее возлагается, каким образом она участвует в системе благоустройства города и т.д. С этой целью мы предлагаем провести ряд мероприятий по повышению организационного сознания служащих администрации. В число таких мероприятий должна войти разъяснительная работа по информированию служащих о предназначении и специфике деятельности администрации. Это может быть сделано путем устного информирования сотрудников, например, на собрании, или создания специальной информационной странички на официальном сайте администрации.

Предлагаемые мероприятия, по нашему мнению, способны предотвратить конфликты в служебных взаимоотношениях служащих администрации и улучшить в целом формальную составляющую социально – психологического климата в организации.

Для оптимизации социально  – психологического климата в организации кроме работы над его формальной составляющей, необходимо совершенствование его неформальной стороны. На наш взгляд, в систему неформальных взаимоотношений в организации должны быть включены:

-  горизонтальные неформальные коммуникации;

-  вертикальные неформальные коммуникации.

Под горизонтальными неформальными  коммуникациями мы будем понимать внеслужебное коммуникативное взаимодействие работников одного уровня организационной иерархии. Вертикальные неформальные коммуникации – внеслужебное коммуникативное взаимодействие работников разных уровней служебной иерархии.