Управление мотивацией труда персонала на предприятии

В итоге можно сделать вывод, если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут им. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей А. Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью.

Основная критика теории А. Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности. [3]

Теория потребностей Д. МакКлелланда. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха, и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также  находится где-то посредине между  потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность  удовлетворяется не провозглашением  успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед  ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности  в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживание дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. [8]

Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Во второй половине 50-х годов Ф. Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях (гигиенические факторы и мотивации).Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Ф. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Согласно теории Ф. Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. А чтобы использовать эту теорию эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить указать то, что они предпочитают.

Несмотря на то, что эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес  раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с  методами исследований. Исследователи теории отмечают: “Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот”. Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Кроме того, Ф. Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследователи, такая корреляция существует далеко не всегда.

Все эти критические  замечания ясно показывают, что мотивацию  надо воспринимать как вероятностный  процесс. То, что мотивирует данного  человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Ф. Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. В таблице 1 приведены факторы, которые влияют на деятельность работника.[6]

Таблица 1 –  Факторы, влияющие на деятельность работника

Более современные  − процессуальные мотивационные теории основываются на поведении человека и учитывают её восприятие и приобретённый опыт. Сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилие на достижение желаемых результатов.

Теория ожидания В. Врума. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

• затраты труда – результаты – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
• результаты – вознаграждение – это есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
• валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация  и низки результаты труда.

Менеджерам, которые  стремятся усилить мотивацию  рабочей силы, теория ожиданий предоставляет  для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают  по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Следует помнить, что работники сумеют достичь  уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследователи обычно свидетельствуют  в пользу теории ожиданий. Другие специалисты  считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий. [10]

Теория справедливости С. Адамса. Эта теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут  восстановить баланс или чувство  справедливости, либо изменив уровень  затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод  теории справедливости для практики управления состоит в том, что  до тех пор, пока люди не начнут считать, что они  получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку восприятие и оценка справедливости носит относительный, не абсолютный характер то производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое будет падать, им надо рассказывать и объяснять, почему существует такая разница.[11]

В некоторых  организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Модель Л. Портера - Э. Лоутера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения (рисунок 2).

Согласно этой теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Л. Портера - Э. Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Рисунок 2 –  Модель Л.Портера – Э.Лоулера

Для того чтобы  лучше понять, как Портер и Лоулер объясняли механизм мотивации, давайте  последовательно разберем их модель элемент за элементом. Согласно их модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Один наиболее важный вывод Портера и Лоулера  состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку  зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в применение мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. [13]

Теория подкрепления С.Скиннера.Закон результата, предложенный американским психологом С.Скиннером в его теории подкрепления, формулируется так: "степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем".

Следовательно, если работника поощрить за выполнение поставленной задачи каким-либо образом, то в дальнейшем он будет стараться выполнять эту работу так же; если же наказать – он постарается избегать подобного способа действий во всех ситуациях, которые покажутся ему аналогичными или сходными.