Управление конфликтными ситуациями в трудовых коллективах

lign="justify">         д) недостатки работы общественного транспорта;

         е) очереди;

         ж) нехватка времени;

         и) скверная погода.

    Формула конфликта в модели Б выглядит следующим образом: 

      

    В этой и следующей формуле входящие в них составляющие имеют следующее содержание:

    конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, составляющие первопричину конфликта;

    инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта;

    конфликт – это открытое противоборство как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

    Из определений видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

    Формула модели Б позволяет сформулировать критерий разрешения конфликта:

    Разрешить конфликт - это значит:

    а) устранить конфликтную ситуацию;  

    б) исчерпать инцидент.

    К сожалению, на практике во многих случаях дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента. Формула конфликта показывает: чтобы избежать конфликта, когда конфликтную ситуацию устранить невозможно, следует проявить максимальную осторожность, не создавать инцидента. И в этом очень пригодится приведенные выше виды конфликтогенов.   Ведь   инцидент (по   определению)   также   является конфликтогеном.

    Третья структурная формула конфликта заключается в следующем:

    Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту.

    В соответствии с этой формулой разрешить конфликт - значит устранить каждую из конфликтных ситуаций [13, с. 8-10].

      

    2.2 Прогнозирование и предупреждение конфликтных ситуаций 
 

    Наиболее  характерными признаками конфликтных  ситуаций в трудовых коллективах  являются:

- Факты унижения достоинства личности в официальной или неофициальной обстановке;

- Резкое изменение в отношении к работе (функциональным обязанностям);

- Факты уклонения от выполнения указаний, распоряжений непосредственных (вышестоящих) начальников;

- Обоюдное или одностороннее словесное или физическое оскорбление;

- Замкнутость, уединение, подавленность отдельных членов трудового коллектива;

- Формальная постановка работы по управлению персоналом;

- Негативные суждения об окружающей обстановке, о жизни и деятельности сослуживцев и должностных лиц.

    Исследование  конфликтных явлений, встречающихся в трудовых коллективах, показывает, что главным условием их возникновения является нарушение нравственных норм взаимоотношений между членами трудовых коллективов разных категорий и организации самого процесса производства.

    Результаты  проводимых психологами и социологами исследований свидетельствуют о том, что чем больше в коллективе людей, удовлетворённых трудом, тем благоприятнее нравственно-психологический климат в нём, тем более развиты товарищество и взаимопомощь, и наоборот, чем больше неудовлетворённости трудом, тем хуже атмосфера в коллективе, тем чаще вспыхивают различные конфликтные ситуации.

    Руководители  постоянно сталкиваются с достаточно сложными управленческими ситуациями, среди которых конфликтные ситуации занимают особое место. В некоторых организациях руководители затрачивают 50 % своего рабочего времени на изучение и улаживание различных конфликтных взаимоотношений.

    Между тем признаки напряжённости в  трудовом коллективе могут быть выявлены методом обычного наблюдения. Возможны следующие формы проявления «назревающей» конфликтной ситуации в организации:

-Стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек);

-Увеличение числа неявок на работу;

-Снижение производительности труда;

-Увеличение числа локальных конфликтов;

-Повышенный эмоционально-психологический фон;

-Массовые увольнения по собственному желанию;

-Распространение слухов;

-Коллективное невыполнение указаний руководства;

-Стихийные митинги и забастовки;

-Рост эмоциональной напряжённости.

    Конфликтные ситуации в организациях очень часто имеют межличностную окраску. В силу особенности организационного климата в конфликтные ситуации втягиваются и рядовые сотрудники, и руководители. Так, в рабочей группе, представляющей основную организационную структуру организации,  можно наблюдать, в основном, три предпосылки конфликтных ситуаций:

    - все починённые находятся в  конфликтной оппозиции друг к  другу;

    - все подчинённые настроены против  руководителя;

    - группа  разделяется на диады и триады.

    Условиями, определённым образом влияющими  на возникновение конфликтных ситуаций в трудовых коллективах, могут быть:

1. искусственно сохраняющиеся в группах отрицательные бытовые, национальные и иные обычаи и традиции, которые могут привноситься отдельными членами коллектива и навязчиво культивироваться;
2. недостатки в организации труда и быта членов трудового коллектива и членов их семей;
3. преобладание в коллективе аморальных, безнравственных отношений между отдельными членами, как по «вертикали», так и по «горизонтали», которые могут складываться в силу неблагоприятного подбора людей и других субъективных причин;
4. недоверие начальника к подчинённым, выражающееся в излишней опеке и подмене подчинённых при выполнении ими своих обязанностей;
5. предвзятое отношение начальника к подчинённому и наоборот;
6. снисходительное отношение отдельных начальников к подчинённым (оно чаще всего выражается в терпимости и всепрощении недостатков у так называемых «незаменимых» работников);
7. наличие в трудовом коллективе неофициальных микрогрупп с отрицательной направленностью (в основе образования таких групп лежат, как правило, стремление отдельных членов коллектива к уклонению от общественной работы, недовольство высокой требовательностью руководителя, личные симпатии, антипатии, привязанности и т.п.).

    Выявление источников социальной напряжённости и разрешение конфликтной ситуации на ранней стадии ее развития значительно снижает затраты, с ней связанные, и уменьшает возможность негативных последствий.

      Важную роль здесь может сыграть  психологическая служба, способная  провести мониторинг, комплексный анализ и диагностику состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости взять на себя посреднические функции.

    Основываясь на исследованиях трудовых коллективов, можно рекомендовать для практического  применения следующий вариант оценки состояния отношений в коллективе:

- если неудовлетворённость не превышает 20%, ситуацию можно считать нормальной;

- если неудовлетворённость находится в пределах от 20 до 40%, ситуация становится неустойчивой;

- от 40 до 70% - показатель предкризисного состояния отношений;

- от 70 до 100% - ярко выраженный кризис.

    Опираясь  на эти данные, можно использовать следующую формулу для вычисления социально-психологической напряжённости  в коллективе:

         К=(х1 +х2+…х)/n ,     

    где К – коэффициент социальной напряжённости;

    х1 – фактор экономического кризиса (процент  неудовлетворенности);

    х2 – фактор заработной платы (процент  неудовлетворённости);

    х – другие факторы;

    n – количество факторов, вызывающих неудовлетворённость более, чем у половины опрошенных.

    Значение  К=0,7 соответствует неудовлетворённости  более чем 70% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном  уровне социально-психологической  напряжённости в трудовом коллективе.

    Если  конфликтную ситуацию не удалось предотвратить или разрешить на ранней стадии развития, то в дальнейшем возможно применение следующих стратегий поведения в конфликтной ситуации:

    1)  избегание,

    2)  соперничество,

3. сотрудничество,
4. компромисс,
5. приспособление[6].

 
 

    2.3 Стратегии поведения в конфликтной ситуации. 
 

    Исследования  показывают, что всех работников по приверженности к конфликтным ситуациям можно разделить на три группы:

1. устойчивые к конфликтным ситуациям;
2. удерживающиеся от конфликтных ситуаций;
3. конфликтные.

    Численность третьей группы составляет около 6-7% от всей совокупности работников. Это относительно многочисленная группа трудных людей, создающая различные эксцессы в системе управления[6, с. 107-113].

    Одной из самых популярных и широко используемых как в бизнесе, так и в переговорной сфере, является концепция Tомаса-Киллмена, в которой выделяются пять основных способов человеческого поведения в конфликтной ситуации:

    1)  избегание,

    2)  соперничество,

6. приспособление,
7. компромисс,
8. сотрудничество.

    Основанием для выделения указанных способов поведения является динамика соотношения между степенью настойчивости в удовлетворении своих интересов (ось У) и степенью готовности пойти навстречу другому в удовлетворении его интересов (ось X)(рисунок 2).

    1. В начале осей находится нулевая точка, в которой не происходит удовлетворение ничьих интересов. Эта точка соответствует способу избегания или ухода. Такой способ означает, что человек игнорирует конфликтную ситуацию, делает вид, что ее не существует, и не предпринимает никаких шагов для ее разрешения. Этот способ можно использовать, когда:

    - возникшая проблема не столь важна для вас;

    - вы чувствуете себя неправым или предчувствуете правоту другого человека;

    - вы толком не знаете, что предпринять;

    - вы взаимодействуете со сложным (или властным) человеком;

    - вы хотите выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию или, быть может, заручиться чьей-то поддержкой.

    Очевидно, что избегание может быть конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию. Возможно, при вашем нежелании участвовать в конфликтной ситуации она разрешится сама собой. Или вы ей займетесь позже, когда будете к этому готовы.

    Однако нередки случаи, когда избегание может приводить к эскалации конфликтной ситуации, так как проблема не решается и интересы участников конфликтной ситуации остаются неудовлетворенными. В результате вполне разрешимая поначалу ситуация порой превращается в неразрешимую.