Управление конфликтами в организация СКСТ

      "Клонирование  ситуаций" – это  своеобразное  и действенное средство при  сложном конфликте, имеющем поступательное развитие. Заключается в том, что собравшимся вместе участникам конфликта представляется для обсуждения ситуационная задача, в которой они тут же узнают себя и свои организации, но под другими именами и названиями. Описание ситуации дается от третьего лица подробно, но без чрезмерной детализации. Если "копия" снята удачно, это сразу же смягчает напряженность между сторонами. Если же у кого-то возникают серьезные протесты в отношении объективности, то лучше сразу внести коррективы в условия и зафиксировать их в тексте. Отредактированный текст становится незыблемым и принимается как достоверный единственный источник информацией для обсуждения.

      По  ходу обсуждения нередко возникают  попытки уйти в "свою" ситуацию. Так, начав оправдывать действия своего двойника, человек как бы невзначай переходит на самого себя и начинает говорить от первого лица. Этого допускать нельзя, так как иначе всесторонний анализ ситуации может скоро превратиться в выяснение отношений и взаимное препирательство. Обычно и сами участники обсуждения, почувствовавшие все преимущества данной формы, останавливают нарушителя.

      Итогом  такого обсуждения могут быть какие-то кардинальные решения или рекомендации, которые вполне примут к сведению и их реальные прототипы. Положительный  эффект может ограничиться простым смягчением напряженности во взаимоотношениях, что послужит благоприятным фоном для применения других средств, но нельзя исключить вероятность отсутствия эффекта и даже отрицательный результат в виде обострения конфликта.

      Признание своей ответственности – это  группа вспомогательных приемов, альтернативная причинному приписыванию. Вместо того чтобы привычно начать поиски виновных в неудаче или оправданий своих промахов, субъект задается вопросом, что могло бы быть поставлено ему в упрек, и ищет, в чем, за что или за кого он может повиниться перед оппонентом. Здесь возможно несколько вариантов.

      Признание своей вины. Субъект сам произносит обвинение в свой адрес, которое  мог бы ему предъявить оппонент, и принимает его полностью  или с небольшими уточнениями, выражая  сожаление и готовность предпринять  необходимые действия, чтобы исправить положение или компенсировать ущерб.

      Признание другой вины. В ответ на серьезное  и несправедливое обвинение субъект вместо весьма естественного оправдания соглашается, что действительно виноват. И тут же называет свою провинность – прегрешение более мягкое, которое косвенно опровергает несправедливое и неприемлемое для него.

      Принятие  на себя чужой вины. Вместо отмежевания  от претензий оппонента, к которым  субъект лично не причастен, он принимает  на себя ответственность за ошибки, промахи, провинности, допущенные его коллегами или подчиненными. Если же оппонент сам заметит, что его претензия обращено к другому лицу, субъект возражает, что он, как и его коллеги, представляет свою организацию, и потому не имеет значения, с кем именно обсуждать возникший вопрос.

      Бывает, что более авторитетный или старший  по должности работник получает  возможность смягчить претензию к своему коллеге или подчиненному, сообщив, что тот оплошал не по своей вине, а выполняя его совет или поручение.

      Проявляя  в той или иной форме готовность принять на себя ответственность, субъект по существу реализует принцип доброжелательности к партнеру, в вероятном прогнозе которого доминируют ожидания враждебного поведения (отрицание противником очевидных фактов, оправдания, встречные обвинения с его стороны).

      Принятие  на себя ответственности одним из конфликтантов разрушает привычный  стереотип, по которому стороны шаг за шагом следуют к вершине конфликта. На этом принципе построена еще одна группа вспомогательных приемов. Нарушение стереотипной динамики конфликта может проводиться как в одностороннем порядке, так и с вовлечением оппонента.

      Неприятие отводимой конфликтной роли –  безобидный буквальный ответ на вызывающий вопрос, обращение в шутку оскорбительной реплики, симуляция недопонимания.

      Включение потенциального противника в деятельность – прервав на полуслове выяснение  отношений, субъект озадачивает  оппонента неожиданной просьбой или поручением, никак не связанным с конфликтом, либо, напротив, имеющим к нему прямое отношение. Примется ли оппонент выполнять это предложение или откажется, но одно только обдумывание, как поступить, может помочь восстановить утраченное эмоциональное равновесие, особенно действенны просьбы о помощи.

      Следующим важным средством преодоления конфликта  является обращение за помощью. Если субъект сомневается в выборе правильного поступка или вовсе не видит приемлемого шага, есть смысл воздержаться от решения. В это время может поступить новая информация, можно хорошенько все обдумать, а главное, можно воспользоваться чужой помощью. Это может быть простое обсуждение ситуации с любыми доверенными лицами – с коллегами, дома в кругу семьи, иногда даже просто со случайным знакомым. При этом уже одно только изложение ситуации может помочь субъекту упорядочить соответственное видение происходящего и взвесить варианты своих действий. Еще лучше, если удастся посоветоваться с более опытным коллегой, руководителем или квалифицированным специалистом.

      В последнее время кое-где стали  появляться различные конфликтологические центры, лаборатории, службы, предлагающие свои услуги в оказании помощи. Характер их деятельности, как и ее результативность, колеблется в очень широких пределах, и пока трудно представить, во что могут оформиться эти начинания.

      В использовании помощи возможен и такой ход, как обращение за советом или какой-либо другой поддержкой непосредственно к оппоненту. Лучше, чтобы просьба носила конкретный характер. Необходимо четко изложить свои проблемы: что именно и почему ставит в тупик. И хотя такое обращение создает очень хорошие возможности для преодоления конфликта с обеих сторон, надо быть готовым к тому, что оно может быть отвергнуто.

      Помощь, за которой субъект обращается к  оппоненту, может быть и не связана  с темой конфликта. В этом случае происходит вовлечение оппонента в совместную деятельность, в процессе которой смягчаются многие противоречия, усиливается личный компонент в общении, благоприятствующий включению моральных регуляторов поведения.

      Еще одним воплощением данного приема может служить приписывание положительных мотивов, которое заметно повышает роль благоприятного прогноза в поведении оппонента. Суть состоит в том, чтобы ухитриться истолковать намерения противника в благоприятном для себя смысле и уверенно предъявить ему такое понимание. Может быть, неожиданное восприятие его действий всего лишь удивит иного оппонента, но не исключено, что кто-то из них сам примет и поддержит такое истолкование своих поступков или высказываний.

      Такой подход будет способствовать смягчению  общего тона взаимоотношений благодаря предъявлению позитивной оценки личности оппонента.

      Уверенное владение средствами выхода из конфликтных  ситуаций приходит постепенно. Среди  факторов, способствующих ускорению  этого процесса можно  выделить извлечение уроков независимо от исхода завершившегося конфликта. или его очередного эпизода очень важно найти время на то, чтобы в одиночку или целой командой подробно проанализировать и оценить действия своей стороны: осмыслить, закрепить и усилить удачи и находки, выявить и понять ошибки, найти упущенные варианты. Каждому руководителю важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Она включает в себя:

• понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;
• формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;
• обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;
• умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;
• наличие навыков управления конфликтными явлениями;
• умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;
• умение предвидеть возможные последствия конфликтов;
• умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;
• наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

      Деятельность  руководителя как посредника, включает анализ ситуации и урегулирования конфликта.

      Анализ  конфликтной ситуации состоит в  следующем:

• получение информации о конфликте;
• проверка ее достоверности;
• оценка конфликтной ситуации.

      Процесс урегулирования включает:

• выбор способа урегулирования конфликта;
• выбор типа медиаторства;
• реализацию выбранного способа;
• уточнение информации и принимаемых решений;
• снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов;
• анализ опыта урегулирования конфликта.

      Руководитель  получает информацию о конфликте  по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников, либо оба, могут обратиться  к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными  может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

      Сбор  данных о конфликте происходит в  ходе всей аналитической работы. Эта информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых  целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимает меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их товарищи, свидетели конфликта, члены их семей.

      Очень важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту  вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации. При анализе конфликтной ситуации руководителю необходимо уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Очень важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна – две из них являются доминирующими. Необходимо выявить все причины и повод конфликта.

      Анализируя  позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие именно их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Необходимо также уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и не формальные статусы в коллективе. Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

      Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при всевозможных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

      На  эффективность урегулирования конфликта  влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно: