Управление конфликтами в организация СКСТ

монополизацией  некоторых   секторов   туррынка   планировалось   увольнение

большого числа сотрудников, перераспределение доходной  части (ограничение

объемов  выполняемых  заказов,   сокращение   фонда   заработной   платы   и

упразднение одного из офисов туристской фирмы). Это явилось  причиной  того,

что к определенному  моменту туристская фирма перестала нуждаться  в  услугах

значительного числа специалистов.

    Предпосылкой  к возникновению конфликта в  данном случае  было  в  первую

очередь то, что  речь шла о  сокращении  штата  более  чем  на  100  человек.

Ситуация  осложнялась  также  тем,  что  кроме  увольнения   сотрудников   в

туристской фирме  вступил в силу  ряд  распоряжений  руководства,  касающихся

сокращения  внутренних  текущих  расходов,  включая  расходы   на   питание,

пользование автотранспортом  и другие.

    Такие  действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям  как  во

внутренней среде, так  и  во  внешнем  общественном  мнении  о  фирме  через

неправильное  толкование информации. 
 

                               Анализ ситуации 

1. Возможные  последствия

    В самой туристской фирме:

. «напряженность»  внутри коллектива фирмы;

. уменьшение  работоспособности сотрудников;

. распространение  различных слухов;

. атмосфера  недоверия к руководству турфирмы;

  . тенденция  к уходу хороших сотрудников.

    В  общественном  мнении и прессе:

. интерпретация  в прессе изменений, происходящих  в фирме (факты  увольнения

   сотрудников)  как признака кризиса фирмы;

. недоверие  со стороны клиентов;

. действия со  стороны конкурентов, ухудшающие  положение  туристской  фирмы

   (от целенаправленного распространения порочащих туристскую  фирму слухов

   до экономических  действий).

2. Реальные последствия:

    Отсутствие  на  момент  начала   проекта   официальной   информации   о

происходящих  в  туристской  фирме  процессах,  а  также упомянутые  решения

руководства  туристской  фирмы  уже  привели  к  ряду  реально   наблюдаемых

отрицательных процессов:

. распространение  слухов и домыслов внутри турфирмы;

. настороженному  отношению части общественности  к фирме;

. распространению слухов за  пределами  фирмы  о  ее,  якобы,  неустойчивом

   физическом  состоянии.

    Известно, что слухи воспринимаются работниками  очень серьезно,  и  люди

реагируют на них  не как на достойную внимания простую  информацию.  Работники

готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно  таких

новостей боятся. А это – симптом стрессов и  конфликта в организации.

    Однако  необходимо отметить, что реакция  за пределами фирмы на события  в

ней к моменту  обращения в агентство не приобрела того масштаба, который мог

бы характеризоваться  как  «кризис  во  взаимоотношениях  с  сотрудниками  и

общественностью».

                           Основная цель компании.

    Учитывая  вышесказанное, цель программы  управления конфликтом может  быть

сформирована  следующим   образом:   предотвращения   возможных   негативных

последствий сокращения кадров  во  внешней  и  внутренней  среде  туристской

фирмы.

                  Общие принципы решения подобных  проблем.

    Необходимо  отметить,  что  процесс   увольнения  всегда  был  и   будет

серьезной проблемой  не только для  сотрудников  организации,  но  и  для  ее

руководства. Увольняя работника,  руководитель  и,  в  первую  очередь,  его

непосредственный  начальник  всегда  испытывает  некоторую  вину   за   свое

действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут  пройти

бесследно для  состояния внутреннего климата  любого коллектива.

    По  мнению специалистов агентства,  именно осознание этих факторов  должно

являться основополагающим в  действиях  агентства  и  руководства  фирмы  по

достижению поставленной цели.

    Кроме  того, представляется важным отметить, что  существует  ряд  общих

принципов любой  кампании, направленных на решение  подобных проблем:

. абсолютное  совпадение официальной  позиции  руководства,  предназначенной

   для внутреннего  и внешнего распространения;

. закрытие всех  возможных  каналов  распространения   информации  о  фирме,

   прежде  всего, в прессу;

. назначение  одного сотрудника, ответственного  за связи с прессой;

. создание внутри  организации атмосферы максимальной  публичности  действий

   руководства;

. пресечение  по возможности создания внутри  коллектива неформальных групп;

. выявление  внутри коллектива "неформальных  лидеров" и  активная  работа  с

   ними.

                   Официальная версия (важнейшие тезисы):

    1. Одобрение  и принятие правлением фирмы  программы работ по оптимизации

ресурсов фирмы.

    2.  Оптимизация  касается  всех  внутренних   ресурсов:   материальных,

технических, людских (не делая акцент на людях).

    3. Цель  программы — значительно улучшить  работу  фирмы  при  объективно

существующих  неблагоприятных  условиях.

    4. Преобразования  коснутся всех подразделений  и структур фирмы.

    5. Программа  создавалась в  течение   длительного  периода  и  не  имеет

аналогов в  российском туристском бизнесе.

    6. Программа  уже начала внедряться.

    7. Осуществить   программу намечено за определенный  срок.

                   Действия руководства туристской  фирмы:

    1. Обратиться  к сотрудникам фирмы с "посланием", которое  должно  стать

традиционным (ежегодным) и содержать:

    •  краткий отчет о результатах  работы фирмы за прошедший  год;

    •  описание современной ситуации  на туристском рынке;

    •  краткое и доступное изложение  программы оптимизации;

    •  точные даты начала и, главное,  завершения работ по программе;

    •   разъяснения  в  свете   программы   сути   принятых   ранее   решений

(распоряжения  относительно питания  сотрудников,  режима  работы  складов  и

др.);

    •  описание перспектив и планов фирмы на текущий год.

    2. Принять  участие в совещании с руководителями  среднего звена фирмы.

    3. Обратиться  лично (в письменной форме)  к каждому сотруднику,  который

будет уволен. 

                     Предложения для управления кадров: 

    1.   Организация   письменного   обращения   директора    турфирмы    с

благодарностью  к каждому увольняемому сотруднику.

    2. Организация  договоренностей с биржей труда  по поводу трудоустройства

увольняемых работников в другие места.

    3.   Организация   договоренностей   с    коммерческими    структурами,

занимающимися подбором кадров.

    4. Обеспечение  выплаты выходного пособия всем  увольняемым.

    5. Сохранение  в базе данных по кадрам  информации  об  увольняемых   для

возможного использования их услуг в дальнейшем.

    6. Обеспечение  питания сотрудников банка   на  рабочих  местах  (цель  —

локализация последствий  уже принятых решений).

                      Предложения по внутренней работе

                (для управления по связям с  общественностью)

    1. Распространение  обращения руководства фирмы  к сотрудникам (ежегодное

послание).

    2. Обеспечение  свободного  доступа  сотрудников   к  информации  о  ходе

выполнения программы  по оптимизации (телефон доверия  и т.п.).

    3. Участие  в совещании руководителей среднего  звена  и  их  дальнейший

инструктаж (совместно  со специалистами агентства).

    4. Инициирование  определенной устной информации (слухов)  и  управление

ее распространением.

   Предложения  по взаимоотношениям со средствами  массовой информации (СМИ)

           (для управления по связям с  общественностью и агентства)

    1. Публикация  в авторитетных экономических  изданиях серии материалов  с

информацией о  программе оптимизации внутренних ресурсов фирмы.

    2. Распространение  информации в СМИ об открытии новых  отделений  фирмы

(пропаганда  экспансии).

    3. Организация  пресс-завтрака, на который будут   приглашены  журналисты

всех центральных  туристических изданий.

    3. Организация  публикации большого интервью  с директором фирмы в  одном

из центральных  общественно-политических изданий-

    6. Разработка  системы ответов на возможные  "нежелательные"  вопросы   со

стороны  журналистов  (доводы  о  необходимости  повышения  профессионализма

сотрудников и  др.) 

                               Основные выводы. 

    Рассматривая  данную  ситуацию  с  точки   зрения  полезности  описанного

конфликта,  можно  отметить  несколько  положительных  моментов,   явившихся

результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:

    •  конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению  внутреннего

климата в фирме;

    •  налаженная с помощью специалистов  система коммуникаций в  банке   дала

возможность его  руководству самостоятельно реализовать  данную программу;

    •  коммуникации соответствуют новым условиям и требованиям структуры;

    •  соответствующие управленческие  структуры фирмы  получили  необходимые

знания и навыки для прогнозирования  и  возможного  предотвращения  подобных

ситуаций в  будущем;

    •  руководство фирмы осознало необходимость поддержания  внутрифирменных