Управление конфликтами в организация СКСТ

SC">

необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску "истины", что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

принятие решения "в пользу" одной из конфликтующих сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес "арбитра";

принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения конфликтующих сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между его участниками, нет.

      Второй  подход, которого придерживаются авторы, заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять  все типы медиаторства. Самыми основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными являются роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

      Модель  арбитр оптимальна в следующих ситуациях:

• руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
• одна из конфликтующих сторон явно не права;
• конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);
• служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;
• нет времени на детальное разбирательство;
• конфликт кратковременный и незначительный.

      Руководителю  целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно в тех случаях, когда оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

      Руководитель  может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в  следующих ситуациях:

• равенства должностных статусов участников конфликта;
• длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений конфликтующих сторон;
• наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;
• отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

      Реализация выбранного способа урегулирования конфликтов включает в себя раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению какой-то проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

      Послеконфликтный  период характеризуется переживаниями  участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнерству. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

      Необходимо  контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью  нормализации отношений.

      Сформировавшаяся отрицательная установка может сохраняться определенное время, и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.

      Анализ  полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди своих подчиненных. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

II Практическая часть.

2.1 Основные аспекты управления коммуникациями в условиях конфликта в

                              туристской фирме.

                   Урегулирование жалоб потребителя.

    Урегулирование  жалоб потребителя – ключевой  момент  в  деле  сохранения

его для фирмы. Исследования TARP  показало,  что  если  жалоба  потребителей

была значительной, то 91% из них уже не обратиться к  вам снова, но если  эта

жалоба была быстро урегулирована, то 82% из них вновь  воспользуются  вашими

услугами. Удовлетворение жалоб снижает отток клиентов от 91 до  18  из  100.

При урегулировании незначительных  жалоб отток потребителей  также можно

снизить - до 5 из 100. В разрешении  проблем,  возникающих  у  потребителей,

имеются два  важных условия. Первое  –  если  вы  удовлетворяете  жалобу,  то

делайте  это  быстро;  затяжное  решение  проблем  только   увеличит   отток

потребителей. Второе  –  выясните  источники  возникновения  недовольства  у

потребителя.

    Например, деловая женщина только что  вернулась из заграничной   поездки.

После хорошего ночного отдыха в нью-йоркской гостинице  она  решила  заказать

американский  завтрак. Она позвонила в нужную службу и завтрак был  доставлен

ей очень быстро. Приветливый официант вкатил сервировочный  столик в номер  и

поставил его  так, чтобы женщина могла во время  завтрака любоваться видом  из

окна. Он открыл нагревающееся отделение и подал женщине завтрак,  который

она ожидала: полный  горячий  американский  завтрак.  Затем  официант  подал

женщине счет, который  она быстро подписала и  дала  хорошие  чаевые.  Теперь

она была готова начать завтрак.

    Однако  официант сказал: «Извините, но  Вы должны  заплатить  наличными».

Она объяснила, что у нее  нет  наличных  денег,  и  достала  свои  кредитные

карточки, в том  числе  «золотую  карточку»  American  Express,  которую  она

обычно предъявляет  при расчетах в гостинице. Официант справился по  телефону

и через пять минут выяснил, что можно использовать и кредитную карточку.  Но

теперь женщина  уже в растроенном состоянии  сидела у холодного завтрака.

    Или  еще пример. Ответстве6нный  за  организацию  встреч  и  конференций

заказал автобус  для группы  менеджеров  одного  из  клубов  на  экскурсию  в

загородный клуб. Автобус отходил в 9:30 утра в субботу. Автобусная  компания

обычно  планировала  подачу  автобуса  за  15  минут  до   времени   заезда.

Организатор встречи стал волноваться, когда автобус не  пришел  в  9:20.  Он

позвонил  диспетчеру  автобусной  компании.  Диспетчер  ответил,   что   все

водители еще  спят и будут не раньше 11 утра.  Оказалось,  что  они  накануне

работали с  другой  группой  и  вернулись  в  2:30  ночи,  а  по  федеральной

инструкции у  них должно быть не менее  8  часов  перерыва  между  посадками.

После объяснения причины  задержки  диспетчер  повесил  трубку.  Организатор

встречи  вызвал  несколько  такси,  чтобы  доставить  свою  группу  к ранее

назначенному  сроку  –  10  утра,  когда  должно  было  начаться  намеченное

мероприятие. Затем  он позвонил опять, чтобы отменить автобус. В  понедельник

он  попросил  автобусную  компанию  вернуть  ему  деньги.  Однако   компания

потребовала оплатить  все  полностью,  так  как  автобус  был  заказан.  Ему

сказали, что  он не имеет права на возврат денег, так как  заказ  на  автобус

был аннулирован  меньше чем  за  24  часа  до  исполнения.  После  нескольких

недель обращений  по телефону и писем компания все-таки  согласилась  вернуть

деньги. Шестью месяцами позже организатор  встречи  получил  другой  чек  на

$125 c извинением  за  инцидент  от  национального   коммерческого  менеджера

автобусной компании.

    Итак, автобусная компания возместила все расходы и оплатила  еще  $125,

однако все  равно потеряла  клиента.  Через  6  месяцев  организатор  встречи

нашел другую компанию и был удовлетворен  уровнем  ее  обслуживания.  Он  не

собирался менять эту  компанию.  Если  бы  первая  компания  быстро  вернула

деньги и дала бы еще $ 125 до организации следующей  поездки,  то  она  могла

бы сохранить  клиента. Официант  в  нью-йоркской  гостинице  мог  бы  сказать

женщине, что  ее подписи будет, достаточно и пожелал  бы  приятного  аппетита.

А решившую проблему он мог бы решить, выйдя из ее номера. Тогда  бы  женщина

наслаждалась  завтраком, которого  она  ожидала.  В  обоих  случаях  проблемы

клиентов были решены но, увы, слишком поздно.

    Другой  критический момент в  решении   проблем  –  то,  что  большинство

потребителей  не  жалуются.  Они  не  дают  менеджерам  шанса  урегулировать

возникшие у  них недовольства. Такие клиенты  сразу уезжают и  никогда  больше

не возвращаются. Поэтому менеджеры должны сразу  развивать систему  поощрения

клиентов за их жалобы. Они  должны  располагать  методами  поиска  источника

жалоб, включая  прямую «горячую линию», по которой  клиент  может  сообщить  о

своих проблемах.  Карточки  регистрации  обращений  потребителя  вдохновляют

менеджеров  выявлять  проблемы,  связанные  с  предоставляемыми  товарами  и

услугами.  Менеджеры  должны  обучать  служащих  узнавать  неудовлетворенных

клиентов по внешнему виду и пытаться самим выяснить  их  проблемы.  Гарантия

обслуживания  – другой путь возможности получения  жалоб от потребителей;  они

вынуждены   обратиться   с   жалобой,   чтобы   воспользоваться   гарантией,

предполагающей  возврат или неуплату требуемой  суммы.

    Когда  клиент жалуется, руководство должно  быть  благодарно.  Он  должно

помнить, что  большинство потребителей не жалуются.  Жалующийся  клиент  дает

администрации  возможность  решить  проблему.  На  письменные  жалобы   надо

отвечать немедленно либо  письмом,  либо  по  телефону.  Если  вы  отвечаете

письмом, необходимо выразить признательность за обращение, указать,  что вы

ознакомлены с  содержанием жалобы, и перечислить, что будет выполнено,  чтобы

предотвратить повторение подобных случаев. Клиенту  должно быть  сообщено  об

итогах  урегулирования  жалобы.  Наиболее  эффективный  путь  урегулирования

проблемы – с помощью  телефона.  Сегодня  это  стоит  горазда  дешевле,  чем

отправить письмо. Телефонный звонок позволяет лично  пообщаться с клиентом  и

точного выяснить, что же с ним случилось. Самое  плохое,  что  может  сделать

компания, - это  отправить формальное письмо, которое не показывает  никакого

сочувствия к  проблеме клиента. 
 
 

   2 .2. Практическая разработка коммуникационного плана по преодолению

                                 конфликта.

    Описание  ситуации. В ноябре 2000 г.  руководство   одной  из  крупнейших

московских  туристских  фирм  приняло  решение  об  оптимизации   внутренних

ресурсов.  В  частности,  в  связи  с   резко   возросшей   конкуренцией   и