1)
Сотрудничество заключается в
навязывании другой стороне предпочтительного
для себя решения. Соперничество оправдано
в случаях:
- выгодности
результата для всей группы, организации,
а не для отдельной личности или микрогруппы;
- важности
исхода борьбы для проводящего данную
стратегию;
- отсутствие
времени на уговоры оппонента.
Многие
исследователи считают данную стратегию
ущербной для решения проблем, так как
она не представляет возможности оппоненту
реализовать свои интересы. Однако жизнь
дает много примеров, когда соперничество
оказывается эффективным.
Агрессора,
захватывающего чужую территорию целесообразно
останавливать жесткой стратегией,
а не увещаниями. Против преступника, посягающего
на жизнь другого человека, также необходимо
использовать данную стратегию. Соперничество
целесообразно в экстремальных и принципиальных
ситуациях, при дефиците времени и высокой
вероятности опасных последствий.
2)
Компромисс состоит в желании
оппонентов завершить конфликт
частичными уступками. Он характеризуется:
- отказом от
части ранее выдвигавшихся требований;
- готовностью
признать претензии другой стороны частично
обоснованными;
- готовностью
простить.
Компромисс
эффективен в случаях:
- понимания
оппонентом, что он и соперник обладают
равными возможностями;
- наличия взаимоисключающих
интересов;
- удовлетворения
временным решением;
- угрозы потерять
все.
Сегодня
компромисс – наиболее часто используемая
стратегия разрешения конфликтов.
3)
Приспособление, или уступка, рассматривается
как вынужденный или добровольный
отказ от борьбы и сдача
своих позиций. Принять такую
стратегию оппонента вынуждают
разные мотивы:
- осознание
своей неправоты;
- необходимость
сохранения хороших отношений с оппонентом;
- сильная зависимость
от него;
- незначительность
проблемы.
Кроме
того, к такому выходу из конфликта
приводит:
- значительный
ущерб, полученный в ходе борьбы;
- угроза еще
более серьезных негативных последствий;
- отсутствие
шансов на другой исход;
- давление
третьей стороны.
В
некоторых ситуациях с помощью
уступки реализуется принцип "Три
Д": Дай Дорогу Дураку.
4)
Уход от решения проблемы или
избегание является попыткой
уйти из конфликта при минимуме
затрат. Отличается от аналогичной
стратегии поведения в ходе конфликта
тем, что оппонент переходит к ней после
неудачных попыток реализовать свои интересы
с помощью активных стратегий. Здесь разговор
идет не о разрешении, а о затухании конфликта.
Уход может быть вполне конструктивной
реакцией на затянувшийся конфликт. Избегание
применяется при отсутствии сил и времени
для решения противоречия, стремления
выиграть время, наличии трудностей в
определении линии своего поведения, нежелании
решать проблему вообще.
5)
Сотрудничество считается наиболее
эффективной стратегией разрешения конфликта.
Оно предполагает направленность оппонентов
на конструктивное обсуждение проблемы,
рассмотрение другой стороны не как противника,
а как союзника в поиске решения. Наиболее
эффективно в ситуациях:
- сильной взаимозависимости
оппонентов;
- склонности
обеих сторон игнорировать различие во
власти;
- важности
решения для обеих сторон;
- непредубежденности
участников.
Сочетание стратегий
определяется каким способом разрешится
противоречие, лежащее в основе конфликта.
На рисунке показана зависимость способа
разрешения конфликта от стратегий, выбираемых
оппонентами.
Как
видно из рисунка, наиболее вероятно
использование компромисса, так
как шаги навстречу, которые делает
хотя бы одна из сторон, позволяют достичь
асимметричного (одна сторона уступает
больше, другая – меньше) или симметричного
(стороны делают приблизительно равные
взаимные уступки) соглашения.
Ценность
компромисса в том, что он может
быть достигнут в тех случаях,
когда стороны выбирают разные стратегии.
В
зависимости от выбранных стратегий
возможно разрешение конфликта способом
силового подавления одной из сторон или
путем переговоров. Силовое подавление
является продолжением применения стратегии
соперничества. В этом случае сильная
сторона достигает своих целей, добивается
от оппонента отказа от первоначальных
требований. Уступившая сторона выполняет
требования оппонента, или принимает извинения
за допущенные недостатки в деятельности,
поведении или общении. Если же стороны
понимают, что проблема важна для каждой
из них, и она стоит того, чтобы ее решить
с учетом обоюдных интересов, то они используют
путь переговоров.
Важно
нормализовать отношения оппонентов
в преддверии переговорного процесса.
Одним из приемов, позволяющим сделать
это, является техника ПРИСН (последовательность
и реципрокные инициативы в снижении напряжения).
Метод предложен социальным психологом
Ч. Осгудом, и успешно применяется при
разрешении конфликта разного уровня:
международных, межгрупповых, межличностных
(Б. Бетс, В. Смит). Он включает в себя следующие
правила:
- делать искренние,
публичные заявления о том, что одна сторона
конфликта хочет остановить эскалацию
конфликта;
- объяснять,
что примирительные шаги обязательно
будут осуществлены. Сообщить, что, как
и когда будет сделано;
- выполнять
обещанное;
- побуждать
оппонента к обмену уступками, но не требовать
их в качестве условия выполнения собственных
обещаний;
- уступки должны
осуществляться в течение достаточно
длительного времени и даже в том случае,
если другая сторона не отвечает взаимностью.
Они не должны приводить к увеличению
уязвимости стороны, их осуществляющей.
В
основе компромисса лежит технология
уступок сближения или, как ее
еще называют, – торг. Считается,
что компромисс имеет недостатки:
споры по поводу позиций приводят
к урезанным соглашениям; создается
почва для уловок; возможно ухудшение
отношений, так как могут быть угрозы,
давление, срыв контактов; при наличии
нескольких сторон, торг усложняется и
т.п.
Несмотря
на это в реальной жизни компромисс
применяется часть. Для его достижения
может быть рекомендована техника открытого
разговора, которая заключается в следующем:
- заявить,
что конфликт невыгоден обоим;
- предложить
конфликт прекратить;
- признать
свои ошибки, уже сделанные в конфликте.
Они наверняка есть, и признать их для
вас почти ничего не стоит;
- сделать уступки
оппоненту, где это возможно, в том, что
в конфликте не является для вас главным.
В любом конфликте можно найти несколько
мелочей, в которых ничего не стоит уступить.
Можно уступить и в серьезных, но не принципиальных
вещах;
- высказать
пожелания об уступках, необходимых со
стороны оппонента. Они, как правило, касаются
ваших основных интересов в конфликте;
- спокойно,
без негативных эмоций обсудить взаимные
уступки, при необходимости и возможности
скорректировать их;
- если удалось
договориться, то как-то зафиксировать,
что конфликт исчерпан.
Способ
сотрудничества целесообразно осуществлять
по методу "принципиальных переговоров".
Он сводится к следующему:
- Отделение
людей от проблемы: разграничьте взаимоотношения
с оппонентом и проблемы; поставьте себя
на его место; не идите на поводу своих
опасений; показывайте готовность разобраться
с проблемой; будьте твердым по отношению
к проблеме и мягким к людям.
- Внимание
интересам, а не позициям: спрашивайте
"почему?" и "почему нет?"; фиксируйте
базовые интересы и их множество; ищите
общие интересы; объясняйте жизненность
и важность ваших интересов; признавайте
интересы оппонента частью проблемы.
- Предлагайте
взаимовыгодные варианты: не ищите единственный
ответ на проблему; отделите поиск вариантов
от их оценки; расширяйте круг вариантов
решения проблемы; ищите взаимную выгоду;
выясняйте, что предпочитает другая сторона.
- Используйте
объективные критерии: будьте открыты
для доводов другой стороны; не поддавайтесь
давлению, а только принципу; по каждой
части проблемы используйте объективные
критерии; используйте несколько критериев;
используйте справедливые критерии.
В
повседневной жизни не всегда удается
предупредить конфликты "по вертикали".
Для руководителя важно знать, что
способствует конструктивному решению
конфликтов с подчиненными.
- Руководителю
необходимо заинтересовать подчиненного
в том решении конфликта, которое он предполагает.
Изменить мотивацию проведения подчиненного
можно различными способами – от разъяснения
неправильности его позиции до предложения
определенных уступок, если руководитель
в чем-то не прав.
- Необходимо
аргументировать свои требования в конфликте.
Настойчивость в требованиях к подчиненному
подкрепить правовыми нормами.
- Уметь слушать
подчиненных в конфликте.
Руководитель
иногда принимает неверное решение из-за
отсутствия необходимой информации. Ее
мог бы дать подчиненный, однако руководитель
не удосуживается выслушать его, что затрудняет
разрешение конфликта.
- Необходимо
вникать в заботы подчиненного. Многие
конфликты "по вертикали" возникают
из-за неупорядоченности деятельности
подчиненного, восприятие им нагрузки
как чрезмерной.
- Без особой
нужды руководителю не стоит идти на эскалацию
конфликта с подчиненным.
После
обострения конфликта его сложно
разрешить, так как ухудшаются межличностные
отношения, растет уровень негативных
эмоций, снижается степень правоты оппонентов
в результате взаимной грубости.
- Повышение
голоса в конфликтном диалоге с подчиненным
– не лучший аргумент.
Как
показывают исследования, в 30% конфликтов
с подчиненными руководители допускают
грубость, срываются на крик. Грубость
– признак того, что руководитель не владеет
ситуацией и собой. Слово – основное средство
воздействия на подчиненного, использовать
его нужно для разрешения конфликта, а
не на его обострение.
- Переход с
"Вы" на "Ты" является фактическим
унижением подчиненного. Это дает ему
моральное право ответить тем же. При разрешении
конфликта важно соблюдать служебную
дистанцию по отношению к подчиненному,
обращаться к нему на "Вы".
- Если руководитель
прав, то ему целесообразно действовать
спокойно, опираясь на должностной статус.
Спокойствие руководителя, его уверенность
в себе усиливают в глазах подчиненного
справедливость требований начальника.
- Использование
поддержки вышестоящих руководителей
и общественности. Это необходимо в ситуации
неустойчивости подчиненного и правоты
руководителя. Важно, чтобы поддержка
была направлена не на усиление давления
на подчиненного, а на решение противоречия.
- Нельзя злоупотреблять
должностным положением. Должностное
положение – солидное преимущество в
конфликте с подчиненным. Неопытные руководители
для разрешения конфликта в свою пользу
применяют такие способы воздействия
на оппонента, как увеличение его рабочей
нагрузки, создание ему неудобств, сложностей,
применение дисциплинарных санкций. Такие
действия озлобляют подчиненного, делают
его неуступчивым, затрудняют разрешение
конфликта.
- Нельзя затягивать
конфликт с подчиненным. Помимо потери
рабочего времени, длительные конфликты
чреваты взаимными обидами и, как следствие,
потерей преимуществ правового в конфликте.
С увеличением длительности конфликта
возрастает вероятность победы подчиненного
и уменьшается такая вероятность для руководителя.
- Не надо бояться
идти на компромисс. Особенно в тех случаях,
когда руководитель не уверен в своей
правоте.
- Если руководитель
не прав в конфликте, то лучше его не затягивать
и уступить подчиненному. Необходимо найти
мужество признаться в этом самому себе,
а при необходимости – извиниться перед
подчиненным. Сделать это желательно один
на один, указав подчиненному, что он также
допустил просчеты.
- Конфликтный
руководитель – это не всегда плохой руководитель.
Главное – быть справедливым, требовательным
к себе и к подчиненным. Решать проблемы,
а не просто обострять отношения.
- Конфликтный
руководитель – всегда неудобный руководитель.
Упрочению авторитета руководителя будет
способствовать его усиление разрешать
предконфликтные и конфликтные ситуации
неконфликтными способами.