Управление конфликтами на примере организации «Запсибкомбанк»

 

1.3 Причины конфликтов

 

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых у крупных банков ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей бэк – офиса и франт - офиса попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта.

Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

 

 

 

 

2. Управление конфликтами  на примере организации «ОТП банка»

 

2.1История ОТП Банка

       2007 г. Банк вошел  в 10 самых динамично развивающихся банков по версии "РБК.Рейтинг", благодаря впечатляющей динамике прироста результатов за 2003-2007 гг.

2008 г.Проведение ребрендинга, по  итогам которого ОТП Банк занял 8 место в рейтинге лояльности  Национального агентства финансовых  исследований (НАФИ) и 22 место в рэнкинге  узнаваемости банков.

2009 г.Чистая прибыль ОТП Банка  на 1 января 2009 г. составила 1,8 млрд рублей, что в 1,5 раза выше показателя  на аналогичную дату 2008г. 

ОТП Банк занял 2 место в России по выдачам pos-кредитов.

ОТП Банк открыл 7 точек различного формата, в том числе филиал в Челябинске - восьмой в России и первый на Урале.

ОТП Банк стал лауреатом двух престижных национальных премий - "Финансовый олимп" и "Бренд года".

5 февраля 2010 года Во второй раз  ОТП Банк стал лауреатом престижной  национальной премии "Бренд года".

2011 г. ОТП Банк существенно изменил  систему оценки рисков при  выдаче нецелевых кредитов и  запустил программу risk based pricing (определение  процентной ставки на базе  оценки рисков).

        В декабре 2011 был открыт новый филиал  Банка - «Дальневосточный» в г. Хабаровске.

        ОТП Банк стал лауреатом премии "Права потребителей и качества обслуживания - 2011" (специальная номинация Дирекции премии "Финансовая грамотность"), лауреатом премии "Финансовый Олимп" в номинации "Розничный банк. Потенциал и перспектива", в третий раз стал лауреатом премии "Брэнд года - 2010" в номинации "Финансовые организации. продукты и услуги. Страхование", Президент ОТП Банка, Алексей Коровин, стал лауреатом VI ежегодной премии «Финанс» в номинации «За успехи в розничном бизнесе».

        ОТП Банк  по итогам 2012 года занял  13-ое  место по объемам выданных  розничных кредитов (все сегменты), 2-ое  место на рынке POS-кредитования  и 7-ое место на рынке кредитных  карт.

Запущены активные операции в Интернет-банке ОТПдирект.

2013 г.

ОТП Банк запустил мобильную версию Интернет-банка.

ОТП Банк вошел в ТОП-10 мобильных банков «Рейтинга мобильных банков для iPhone» и «Рейтинга мобильных банков для Android» Mobile Banking Rank 2013

 

2.2 Описание ОТП Банка

 

 

  ОТП Банк («Открытое Акционерное Общество  коммерческий банк») — один из крупнейших банков Уральского федерального округа.  

ОТП банк предлагает весь спектр финансовых услуг, присущий любому универсальному банку.

Основные из них:

• расчётно-кассовое обслуживание юридических лиц и предпринимателей,
• приём вкладов от физических лиц,
• кредитование физических и юридических лиц,
• межбанковские переводы
• международные переводы

Банки ОТП расположены в Венгрии, Хорватии, Румынии, Сербии, Словакии, Украине, Болгарии, Черногории, а с конца 2006 г. — и в России. Международная деятельность Группы ОТП охватывает также ряд важных направлений в сферах финансового, страхового, инвестиционного и банковского бизнеса - от управления активами до лизинга и пенсионного фонда.

       Группа ОТП была образована 1 марта 1949 г. как государственный сберегательный  банк. В конце 1990 года банк был  реорганизован в публичную компанию  с ограниченной ответственностью  и переименован в Национальный  Сберегательный и Коммерческий  банк, именно так расшифровывается  аббревиатура ОТП Банк на венгерском  языке.

           За более чем 60-летнюю историю бренд ОТП стал хорошо известен в Европе - сейчас ему доверяют более 12 миллионов клиентов в 9 странах. ОТП - это символ качества, надежности в сочетании с инновациями.   В мае 2010 года Рейтинговое агентство  «ЭкспертРА» подтвердило рейтинг  кредитоспособности ОТП банка на уровне А «Высокий уровень кредитоспособности».

            Эксперты агентства выделяют несколько факторов, которые оказывают позитивное влияние на оценку Банка. Среди них высокий уровень обеспеченности ссуд, сильные конкурентные позиции в инвестиционно-привлекательных регионах, умеренно высокая вероятность поддержки со стороны региональных органов власти. Среди сильных сторон ОТП Банка можно также выделить наличие доступа к источникам дополнительной ликвидности, низкая подверженность портфеля ценных бумаг кредитным и фондовым рискам, а также высокий уровень мгновенной и текущей ликвидности. Таким образом, Банк готов своевременно и в полном объеме выполнять свои финансовые обязательства.

              За первое полугодие 2013 года консолидированная чистая прибыль Группы ОТП  составила 93,1 млрд. венг. форинтов (рост 15% к первому полугодию 2012 года).   Чистая прибыль Группы с учетом корректировок составила 51,8 млрд. венг.форинтов.Во втором квартале  от невенгерского бизнеса Группы была получена  прибыль в  размере 12,8 млрд. венг.форинтов, что составило 24% от общей прибыли/

Группы против 45% в первомквартале. DSK Банк продемонстрировал дальнейшее улучшение показателей и в первом полугодии продемонстрировал прибыль после налогообложения в размере 20 млрд. венг. форинтов.  Кредитный портфель (с учетом эффекта от конвертации) уменьшился на 1% в годовом выражении, оставшись неизменным по сравнению с первым кварталом.

Приоритетным направлением для Банка продолжало оставаться развитие корпоративного кредитования. Объем депозитов вырос на 6% в годовом выражении, показав снижение на 2% к первому кварталу. В кредитном портфеле  рост показали только   потребительские кредиты. 

Ликвидность Группы оставалась стабильной,  достаточность капитала, как прежде, находилась  на  высоком уровне.  Показатели достаточности капитала, рассчитанные как на консолидированной основе, так и отдельно по банку, существенно превышали регуляторно установленные минимальные значения. На конец июня коэффициент достаточности консолидированного  капитала Группы ОТП составлял 20,2%, основного капитала – 16,3% и основного капитала первого уровня – 15,3%.

2.3 Роль руководителя организации в управлении конфликтами

ККО Офис г.Первоуральска

В представленной курсовой работе проведена диагностика и пути разрешения конфликтной ситуации, произошедшей в ОТП Банке г.Первоуральска, которая возникла в результате перевода на ККО г.Екатеринбург. Нами будут рассмотрены причины, вызвавшие этот конфликт, пути его преодоления, также профилактические мероприятия, которые помогут избежать конфликтов в будущем, или свести к минимуму их негативные последствия.

Сфера деятельности ОТП Банка ККО г.Первоуральск –заключение кредитных договоров на потребительское кредитование. Число его штатных сотрудников составляет 14 человек. Кроме того, по гражданско-правовым договорам с предприятием работают несколько торговых точек, реализующих собственно оформление кредитов и не являющихся штатными сотрудниками предприятия. На рис. 2 представлена структура управления Банка ОТП.

Рисунок.2

Управляющий

Специалисты развития бизнеса

Численность сотрудников кредитных специалистов – четырнадцать человек: управляющий, кредитные специалисты. Каждый выполняет строго регламентированный круг обязанностей.

При переводе сотрудников ККО Первоуральск на ККО Екатеринбург, Необходимо увязать оплату труда с индивидуальным количеством и качеством труда. Эту проблему нельзя разрешить без оценки персонала с использованием количественных критериев, то есть без аттестации, которая в данных условиях должна выполнять три функции: мотивационную, административную и информационную. Необходимо проведение аттестации сотрудников, в результате которой можно вычислить для каждого сотрудника ряд коэффициентов, определяющих квалификационный уровень сотрудника, его деловые качества, сложность выполняемых работ и конкретно достигнутый результат. На основании полученных данных необходимо пересмотреть должностные оклады, которые у некоторых сотрудников стали несколько ниже, чем ранее получаемые. Это вызвало недовольство некоторой части сотрудников. В результате часть сотрудников встала в оппозицию к управляющему, в результате возник конфликт между управляющим Банка ОТП и сотрудниками.