Управление конфликтами на примере организации «Запсибкомбанк»

В результате проведенных переговоров была ликвидирована конфликтная ситуация. Члены коллектива и управляющего пришли к взаимному согласию. Выход из данного конфликта прошел с наименьшими потерями. В результате был уволен один работник, который имел низкую профессиональную пригодность, допускал неоднократные нарушения трудовой дисциплины, а также не пользовался доверием коллектива.

 

3.2. Профилактика конфликтов в  ОТП Банке

 

Профилактика последующих возможных конфликтов должна быть постоянно в поле зрения управляющего. В данном случае конфликт удалось разрешить. Конфликтующие стороны пришли к взаимному соглашению. Однако не всегда улаживание конфликтов происходит безболезненно для каждой из сторон. Поэтому задача их профилактики становится одной из главных задач управляющего. Конфликты в деловом общении, как и болезни, лучше предупреждать, чем потом улаживать.

Наиглавнейшим условием для предупреждения любого конфликта является максимальная информационная прозрачность. Значительная часть конфликтов (по наблюдениям, до 40%) происходит из информационного голода. Так, тестирование персонала, различные аттестационные мероприятия воспринимаются подчиненными, как правило, в качестве инструмента репрессий со стороны руководства. Соответственно, люди замыкаются, а руководство приходит к выводу, что подчиненные пассивны, отсиживают время за зарплату. После такого действительно хочется понижать в зарплате или должности, а ведь объяснить подлинные цели, которые ставит перед аттестацией любой здравомыслящий руководитель, конфликта можно легко избежать.

Рассмотренный случай очень наглядно иллюстрирует это положение. Если бы четко дать понять персоналу, что по результатам аттестации возможно не только снижение зарплаты, но и ее повышение, то конфликт бы быстро перешел в сотрудничество, что было бы гораздо более эффективно и для каждого работника, и для компании в целом.

Однако не всякие конфликты следует разрешать. Главный принцип (принцип Парето), который лежит в основе правил управления конфликтами состоит в следующем: только 20% сотрудников дают организации 80% прибыли, остальные 80% дают лишь 20%. Соответственно некоторые сотрудники для организации убыточны. Поэтому, если интересы сторон противоречат настолько, что они непримиримы, конфликтное поле желательно оставить. Никакой начальник не сможет добиться требуемой эффективности от каждого подчиненного, поэтому руководство фирмы вправе уволить плохо работающего подчиненного, если у него возник с ним конфликт. В этом случае можно сэкономить время и избежать дополнительных стрессов. В данном случае управляющий банка так и поступил в случае с КС А, с которой не удалось найти совместно приемлемых решений. Но на беседу с ней было потрачено какое-то время, были сделаны попытки ликвидировать конфликтную ситуацию по отношению к этому работнику; всего этого можно было избежать, применяя главный принцип урегулирования конфликтов.

 

3.3Основные предлагаемые методы профилактики конфликтов:

 

1. Правильный  подбор кадров. При подборе персонала требуется определить, насколько деловые качества работника соответствуют предъявляемым к нему требованиям. Функции подбора кадров входят в компетенцию управляющего ОТП.

2. Информированность  работника о характере работы, условиях начисления заработной  платы возможных предоставляемых  льготах. Особое значение в этом случае приобретает правильно оформленный трудовой договор, который не должен вызывать никаких разночтений. Основными правилами, которые должны быть соблюдены при заключении трудового договора, должны стать следующие:

1)  четко составить перечень задач, которые предстоит решать работнику, а также перечень его функций;

2)  определить показатели трудовой деятельности, по которым будут оцениваться результативность деятельности работника, и от соблюдения которых будет зависеть право работника на льготы;

3)  определить дополнительные обязанности, которые могут быть возложены на работника;

4)  определить возможные льготы, которые могут быть предоставлены работнику по результатам его работы, а также условия повышения квалификации;

5)  досконально изучить документы работника и проверить данные, которые он предоставил о себе;

6)  провести собеседование с целью уточнения данных кандидата, его личных качеств;

7)  определить, насколько это возможно, совместимость работника с членами коллектива;

8)  определить уровень оплаты труда работника и возможность его изменения в зависимости от результатов труда;

9)  определить оптимальный срок трудового договора;

10)  ознакомить работника с его должностной инструкцией, а также с его правами и обязанностями в соответствии с трудовым законодательством.

Трудовой договор согласно ст. 18 КЗоТ РФ должен быть обязательно заключен в письменной форме. Грамотно составленный трудовой договор должен охватывать практически все стороны трудовой деятельности нанимаемого работника, включая и такие важные аспекты, как условия премирования, предоставления основных и дополнительных отпусков, особенности социального страхования, возможности совместительства, условия наложения штрафов и расторжения договора и т. д.. Составление трудового договора позволит заранее исключить ряд возможных разногласий с администрацией, что поможет избежать трудовых конфликтов в будущем.

Важной задачей в сфере информированности работников является и своевременное доведение до их сведения всех нововведений, касающихся изменения системы оплаты труда, режима работы организации. Все нововведения необходимо грамотно аргументировать. Каждый сотрудник должен быть лично ознакомлен с мнением управляющего о необходимости введения каких-либо изменений в работе банка. Это необходимо сделать заранее, изучив предварительно мнение сотрудников по этому вопросу.

Конечно, руководителям организации совершенно не обязательно беседовать лично с каждым сотрудником, это возможно только при наличии незначительного штата. В противном случае бывает целесообразно провести собрание, или использовать тех членов коллектива, которые пользуются наибольшим авторитетом среди сотрудников, или вывесить содержание планируемых изменений на доску объявлений, а затем выслушать тех, кто не согласен с действиями управляющего. Выбор того или иного метода зависит от значимости нововведений и от того, в какой мере и какое количество сотрудников они лично затрагивают. Недооценка этого метода часто приводит к возникновению конфликтов. По мнению специалистов именно недостаточная осведомленность рядовых сотрудников о намерениях организации является наиболее частой причиной трудовых конфликтов и возникновения тяжелой психологической обстановки в коллективе. Рассмотренный конфликт в Банке ОТП является наглядным подтверждением этого.

Таким образом, оказывая сотрудникам более высокое доверие, у руководства появляется значительно больше времени для решения глобальных задач дальнейшему развитию бизнеса.

3. Психологическая совместимость сотрудников. Большое значение для нормализации рабочего климата в коллективе имеет психологическая совместимость его сотрудников. Необходимо, чтобы общение с сослуживцем вызывало положительные эмоции. Специфика работы в банке, контакт с большим количеством самых разных людей, создают у кредитных специалистов повышенную возбудимость, поэтому доверительные отношения с ближайшим окружением приобретают первостепенное

4. Изменение стиля руководства. Служебные отношения в любых фирмах формируются на основе двух составляющих – отношения к работе и отношений между людьми. В качестве нормализации рабочего климата в коллективе предотвращения возможных конфликтов рассмотрим такую составляющую делового этикета, как отношения между людьми. Ключевой фигурой в производственном коллективе является руководитель, и от того, как он строит свои отношения с подчиненными, во многом зависят дисциплина, отношение к труду, морально-психологический климат в коллективе, а в конечном итоге и эффективная деятельность фирмы.

В организации большинство работников имеют достаточно высокую профессиональную квалификацию, продолжительный стаж и опыт работы в банке. Поэтому применяемый начальством авторитарный способ руководства оказался не приемлем в данной организации. Единоличное принятие важных решений, затрагивающих социальные интересы работников, привело к возникновению конфликтной ситуации. В ОТП Банке, с учетом профессиональных характеристик работающих, более целесообразным явился бы демократический стиль управления. Подчиненным надо предоставлять больше самостоятельности соразмерно их квалификации и характеру работы. Окончательное решение по социальным и кадровым вопросам должно приниматься при непосредственном участии сотрудников. Большое внимание нужно уделять предварительному обсуждению планируемым нововведениям. Правильно построенная политика переговоров позволит руководству в спокойной обстановке убедить сотрудников в необходимости внедрения своих предложений. У работников должна быть уверенность в уважительном отношении к себе со стороны управляющего. Несмотря на кажущийся либерализм, такой стиль поведения только укрепит реальную власть и авторитет руководителя, а в коллективе сложатся все условия для создания благоприятной деловой обстановки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Цель данной курсовой работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности современных организаций и на основе рассмотренных теоретических положений современной социологии конфликта разработать некоторые рекомендации по их урегулированию и разрешению.

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

1. Основными причинами  возникновения конфликтных ситуаций  в современных организациях являются:

1)  взаимозависимость заданий;

2)  различия в представленных ценностях;

3)  различия в манере поведения;

4)  различия в уровне образования;

5)  плохая коммуникация;

6)  несбалансированность рабочих мест;

7)  недостаточная мотивация к выполнению работы.

2. Последствия  конфликтных ситуаций в современных  организациях не всегда однозначны. Конфликт может привести как  к улучшению функционирования  организации в целом (ее отделов  в частности), так и к распаду  организационной структуры, прекращению  деятельности организации (в соответствии  с ее целями и задачами). Рассматривать  функциональные и дисфункциональные  последствия конфликта можно  только с точки зрения их  баланса. Нельзя добиться однозначно  положительного или однозначно  отрицательного выхода из конфликта. Всегда в итоге будут присутствовать  как конструктивный, так и деструктивный  моменты конфликта для организации, подразделений, людей.

3. К потенциальным  отрицательным конфликта относятся:

1)  снижение производительности;

2)  неудовлетворенность персонала;

3)  снижение морального состояния работников;

4)  увеличение текучести кадров;

5)  ухудшение социального взаимодействия сотрудников;

6)  ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям.

4. Однако при  эффективном вмешательстве конфликт  может иметь положительные последствия:

1)  более углубленная работа над поиском решения;

2)  разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

5. Наиболее рациональной  и оптимальной по результатам  является линия на сотрудничество. Соответственно и стратегию управления  конфликтом руководитель должен  выбирать с точки зрения оптимального  баланса последствий конфликтной  ситуации для организации или  ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации  вполне можно управлять. У руководителя  есть возможность предвидеть  начало конфликтной ситуации, вовремя  вмешаться в процесс протекания  конфликта, внести свои коррективы  и вывести конфликтную ситуацию  к оптимальному разрешению. Определяя  поведение в конфликте, руководитель  должен в первую очередь выяснить  причину конфликта, определить цели  оппонента (или оппонентов), наметить  сферы сближения точек зрения  с оппонентом, уточнить поведенческие  особенности оппонента. При этом  важно помнить, что точно так  же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным  во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей  разрешения конфликта (будь то  конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может  быть выделен как самый лучший.

6. Выбор методов  разрешения конфликтной ситуации  определяет стратегию поведения  в конфликте. Наиболее эффективным  способом разрешения конфликтов  являются переговоры. Конструктивные  возможности переговоров и посредничества  крайне высоки. Одним из существенных  плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах, так и при горизонтальных. В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник.

Эффективная стратегия переговоров – это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение, В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом.

Проведя анализ типичных конфликтных ситуаций в организациях можно сделать вывод, что для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности, поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. В. Розанова. «Шок будущего»  или психологические основы организационного  конфликта при смене приоритетов  фирмы.// Управление персоналом, 2010, №7 стр. 25

2. Баринов В.А., Баринов  Н.В.Организационный подход к  управлению конфликтом в кризисной  ситуации, М.,-2011 г.стр.45

3.  Белкин А. С., Жаворонков В. Д., Конфликтология: Наука о гармонии. Екатеринбург: «Глагол». 2009.стр.38

4.Блинов А. О.. Тимохин  Р. А., Конфликты в коммерческой  организации. М.: «Экономика и коммерция». 2008.стр.69

5. Гришина Н. В. Психология конфликта. СПб: Питер. 2004.стр.58

6.Лобанова Н. Разрешение  конфликтных ситуаций // Справочник  по управлению персоналом. № 2. 2011.стр.21

7. Скотт Г. Джинни. Конфликты: пути преодоления / Пер. с англ. Киев. Изд-во «Верзилин и К0 ЛТД». 2010.стр.89

8.Сперанский В. И. Управление  и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. М.: 2008.стр.213-218

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1