Управление конфликтами на примере организации «Запсибкомбанк»

Объектом конфликта в этом случае выступает конкретная материальная ценность – зарплата, которая представляет собой предмет личных интересов. Субъектами конфликта являются работники организации, каждый из которых имеет свои определенные представления о материальных ценностях.

По коммутативной направленности конфликт является смешанным, так как имеется несогласие части коллективы с мнением администрации, а также возникли противоречия и между членами трудового коллектива. Разногласия управляющего с коллективом представляют собой вертикальный конфликт «сверху вниз». По составу конфликтующих сторон конфликт является внутригрупповым, т. е. произошло столкновение противоположных позиций в трудовом коллективе, когда одна часть поддерживает управляющего, а другая часть – нет. Таким образом, коллектив в ходе конфликта разделился на две группы. По формам и степени столкновения этот конфликт можно отнести к неизбежному, в известной степени запланированному. Управляющий, вводя новую систему оплаты труда, заранее предполагал, что это может вызвать недовольство некоторой части коллектива. По способам возможного урегулирования такой конфликт можно отнести к компромиссному, допускающему возможность преодоления противоречий.

 

2.4. Методы управления конфликтной ситуацией в ОТП Банке

 

Первым шагом на пути урегулирования конфликта является его признание. Управляющий должен признать наличие противоположного мнения у определенной части коллектива, определить самих участников конфликта.

Таким образом, основу данного конфликта составляет сложившаяся в организации конфликтная ситуация, порожденная обострением противоречий в системе делового общения. Пересечение интересов различных членов коллектива и создало ситуацию, ставшую конфликтной, т. е. создало почву для возможного столкновения между руководителем и членами коллектива, интересы которых оказались затронутыми в результате проведения изменений в системе начисления заработной платы. Возникли объективно и субъективно обусловленные противоречия, стороны осознали несовместимость своих интересов, своих разных подходов к рассматриваемой проблеме. Проведенная с помощью метода картографии диагностика конфликта позволит выявить участников конфликта, из них определить субъектов этого конфликтного взаимодействия, представить предмет конфликта, потребности и опасения всех участников.

Следующим этапом, после того, как был проведен анализ конфликта, является разработка решений по его разрешению.

С управленческой точки зрения важно учитывать, как субъекты конфликта воспринимают конфликтную ситуацию, что может их подвигнуть к инциденту, Ведь реакция и действия людей совершаются, как правило, в соответствии с их взглядами, нравственной позицией, особенностями темперамента. Поведение участников конфликта складывается по-разному. Для того чтобы лучше представлять, как поведут себя сотрудники фирмы в создавшемся положении, необходимо предложить им заполнить тест по модели Томаса-Киллмена, который позволит составить примерную реакцию каждого члена коллектива на конфликтную ситуацию. [8, C.213-218] Результаты тестирования можно свести в общую таблицу, которая представлена в Приложении 1.

На основании приведенной таблицы необходимо составить графики распределения суммарных оценок в зависимости от предпочитаемого способа разрешения конфликта. Результат представлен на рис. 3.

Рис. 3. Распределение суммарных оценок по возможным

методам разрешения конфликтов

Как видно из приведенного рисунка, максимальные оценки имеют такие способы разрешения конфликтов, как сотрудничество и компромисс. Самую высокую суммарную оценку (61) получило предпочтительное использование сотрудничества, далее (суммарная оценка 59) наиболее частое использование сотрудничества членами коллектива в конфликтных ситуациях и предпочтительное использование компромисса (оценка 52). Значительно реже сотрудники данного коллектива предпочитают уклоняться от конфликта. Невысокие оценки получил такой способ разрешения конфликта, как приспособление, большинство участников конфликта обычно не пытаются сгладить конфликтную ситуацию, не пытаются сразу пойти на уступки. Однако в коллективе существует и незначительная группа сотрудников, которые предпочитают конфронтацию как способ разрешения конфликта, они действуют активно и самостоятельно, добиваются своих интересов иногда даже в ущерб другим членам коллектива.

Анализ сложившейся ситуации показывает, что в коллективе возможно управление возникшим конфликтом, так как большинство сотрудников готовы к сотрудничеству с управляющим. Однако предварительно необходимо провести определенную работу с теми сотрудниками, которые могут пойти на открытую конфронтацию с управляющим. Для разрешения данного конфликта предлагается использовать следующие методы:

1. Внутриличностные. Эти методы заключаются в воздействии на конкретную личность. Такими личностями в организации являются те сотрудники, которые предпочитают конфронтацию, как метод разрешения конфликтов. Кроме того, необходимо попытаться определить скрытого лидера конфликта, который не обязательно будет одним из этих сотрудников, а также неформального лидера коллектива. С ними надо провести необходимую разъяснительную работу. Попытаться найти компромисс. В том случае, если это не удастся сделать, то управляющий может перейти к крайним мерам, вплоть до увольнения.

Для определения неформального лидера воспользуемся методом М. Джекоба и Леви Морено. Для этого каждому члену коллектива необходимо заполнить анкеты, представленные в табл. 1.

 

 

Таблица 1

Анкета для определения неформального лидера по методу М. Джекоба и Леви Морено1.

ФИО выбранных сотрудников

Вопросы

Работа

	1.С кем вы хотели бы работать  в одном отделе? 2. С кем бы вы не хотели  работать в одном отделе?
2.	Досуг 1. Кого бы вы хотели пригласить  на встречу Нового года? 2. Кого бы вы не хотели приглашать  на встречу Нового года?

На основании заполненных анкет впоследствии составляется социометрическая матрица, представленная в Приложении 2, с помощью которой можно будет с достаточной степенью вероятности определить неформального лидера коллектива. В дальнейшем эта матрица может быть использована для определения степени сплоченности коллектива.

Лидер конфликта определяется по методу, предложенному Вересовым Н. Н. В данном случае необходимо установить всех членов коллектива, позиции которых оказались затронутыми в результате конфликта. К ним относятся те, зарплата которых не увеличилась в результате перехода на новую систему оплаты труда. По результатам проведенного анализа можно определить, что лидером конфликта является специалист у которого не увеличилась зарплата. Таким образом, в данном конфликте возникла наиболее тяжелая ситуация, когда лидер конфликта является одновременно и неформальным лидером коллектива. Также необходимо определить членов коллектива, которые наиболее склонны к конфронтации в процессе разрешения конфликтов. С ними необходимо провести разъяснительную беседу.

2. Структурные  методы. К этим методам относятся разъяснение требований управляющего к работникам, методики вычисления квалификационных коэффициентов, по которым начисляется заработная плата, необходимости проведения аттестации. Для каждого сотрудника необходимо составить должностные инструкции и разработать документы, регламентирующие распределение функций, прав и ответственности по уровням управления. Все сотрудники должны быть ознакомлены с соответствующими документами, которые подписываются ими.

 

 

 

Глава 3. Способы разрешения конфликта в ОТП Банке.

 

3.1. Проведение переговоров

 

В заповедях руководителя, который  оказался в роли посредника или желаемого  сторонами арбитра, кстати, есть такие  простые правила. Во-первых, воспринимать конфликт как естественный проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия, отношений людей, занятых совместной деятельностью. Во-вторых, уметь анализировать конфликтные ситуации, определять истинные причины возникновения конфликтов, цели и особенности поведения сторон. В-третьих, владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного воздействия на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты, если возможно, в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне оценивать итоговый результат конфликта, произошло, его серьезность и влияние на отдельных лиц, группы работников, на коллектив в целом. 

Таблица 2

Подходы к переговорам

Мягкий подход	Жесткий подход	Принципиальный пподход
1	2	3
Участники- друзья	Участники- противники	Участники вместе        решают проблему
Цель - соглашение	Цель - победа	Цель - разумный         результат, достигнутый эффективно и дружелюбно
Делать  уступки для культивирования отношений	Требовать уступок  в качестве условия для продолжения  отношений	Отделить людей от проблемы
Придерживаться  мягкого курса в отношениях с  людьми и при решении проблемы	Придерживаться  жесткого курса в отношениях с  людьми и при решении проблемы	Придерживаться  мягкого курса в отношениях с  людьми, не стоять на жесткой платформе  при решении проблемы
Доверять  другим	Не доверять другим	Продолжать  переговоры независимо от степени доверия
Легко менять свою позицию	Твердо придерживаться своей позиции	Концентрироваться на интересах, а не на позициях
Делать  предложения	Угрожать	Анализировать интересы
Обнаруживать  свою подспудную мысль	Сбивать с толку  в отношении своей подспудной мысли	Избегать возникновения  подспудной линии
Допускать односторонние потери ради достижения соглашения	Требовать односторонних  дивидендов в качестве платы за соглашение	Обдумывать  взаимовыгодные варианты
Искать  единственный ответ: тот, на который  пойдут они	Искать единственный ответ, тот, который примете вы	Разработать многоплановые варианты выбора: решать позже
Настаивать  на соглашении	Настаивать  на своей позиции	Настаивать  на применении объективных критериев
Пытаться  избежать состязания воли	Пытаться выиграть в состязании воли	Пытаться достичь  результата, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли
Поддаваться давлению	Применять давление	Размышлять и быть открытым для доводов других; уступать доводам,

 

Одним из важнейших условий проведения переговоров является соответствие стадии развития конфликта возможности их проведения. В нашем случае конфликт еще не перешел в открытую конфронтацию, к тому же, как показал проведенный анализ, большинство сотрудников банка в качестве метода урегулирования конфликта предпочитают сотрудничество. Таким образом, после проведенной соответствующей работы, переговоры явились наиболее перспективным методом успешного урегулирования конфликта.

В данной ситуации в связи с немногочисленностью коллектива банка в переговорах приняли участие все сотрудники.

На первой стадии переговоров произошло выяснение точек зрения конфликтующих сторон.

Управляющий банка ОТП, подробно остановился на вопросах переосмысления подходов к процессу начисления зарплаты, которая должна быть как можно теснее увязана с количеством и качеством, выполняемого труда.

Заработная плата каждого сотрудника была рассмотрена индивидуально. Указаны все причины, по которым она повышалась, или уменьшалась. Подробно рассмотрены все случаи нарушения трудовой дисциплины

В результате предварительно проведенной работы все перечисленные сотрудники согласились с замечаниями управляющего в адрес своей работы. В результате обсуждения этого вопроса все члены коллектива высказали свое отрицательное мнение по поводу работы кредитного специалиста А, которая так и не сумела найти общий язык со своими коллегами, к тому же постоянно нарушала трудовую дисциплину. Этого же мнения придерживался и управляющий банка, которая по результатам предварительного анализа конфликтной ситуации, а также по данным проведенного тестирования предприняла попытку проведения профилактической беседы. Однако прийти к соглашению им не удалось. Учитывая это, а также то, что у кредитного специалиста А не сложились отношения с коллективом, ей было предложено подать заявление на увольнение.

В результате данного разбирательства управляющий пошел на компромисс в отношении кредитного специалиста D, ей оставили зарплату на прежнем уровне. Однако поставили условие, чтобы в дальнейшем не допускать длительной работы на данном предприятии сотрудников, которые не способны качественно выполнять свои функциональные обязанности, докладывать о всяких нарушениях трудовой дисциплины вышестоящему начальству.

Остальные сотрудники согласились с мнением управляющего по поводу изменения системы оплаты труда. Однако в своих выступлениях кредитный специалист Е и КС Т высказали опасения, что единовременное определение профессиональных качеств, вызовет длительное снижение заработной платы, что приведет к значительному снижению материального благосостояния. Так как аттестация, по мнению управляющего, будет проводиться каждые три месяца, потом какое-то время требуется для ее анализа, в результате исправить свое финансовое положение можно будет не ранее, чем через три с половиной, четыре месяца. В результате обсуждения этого вопроса управляющий и коллектив банка пришли к соглашению, что вследствие довольно дорогостоящей процедуры проведения аттестации независимой экспертной комиссией, она будет проводиться один раз в полгода.