Удосконалювання системи оцінки витрат на навчання персоналу ТОВ «Фокстрот-Донецьк» як частини групи компаній «Фокстрот»

     Усі програми, які проводяться в компанії, умовно можна об'єднати в три групи: системні, індивідуальні й інноваційні (рис. 2). Системні тренінги – це стандартизовані програми стосовно навичок продажів і менеджменту. Вони є найбільш масовими й затребуваними в бізнесах холдингу. Крім розвитку певних обов'язкових навичок, вони задають стандарти в усій групі компаній. Тому зазначені тренінги розробляються й проводяться у компанії самостійно.

      Друга група тренінгів – індивідуальні  навчальні програми. Оскільки бізнеси  холдингу різнопланові, а в кожного  з них є свої специфічні цілі, то в компанії періодично виникає  потреба в розвитку певних специфічних компетенцій. У відповідь на цю потребу навчальний центр розробляє індивідуальні програми, найчастіше в співробітництві із фахівцями зовнішніх компаній.

     Третя група тренінгів – інноваційні  програми. У зв'язку з тим, що основна мета таких програм – привнести в компанію нові ідеї й технології, то найчастіше вони замовляються у зовнішніх тренінгових компаніях. Як правило, вони в курсі останніх віянь і тенденцій, спілкуються з більшою кількістю компаній і можуть привнести новий унікальний досвід. Спочатку такі тренінги проводять виключно для керівників, але згодом вони можуть переходити до категорії системних, доступних для інших категорій персоналу. Наприклад, п’ять років тому програми з основ мотивації були інноваційними і їх відвідували тільки власники й керівники бізнесів. Зараз це стандартна управлінська навичка, якою повинні володіти всі менеджери з персоналу та лінійні менеджери. Саме тому, така програма стала частиною менеджерських тренінгів, що проводяться в компанії регулярно.

     Якщо  розглянути річний план навчання компанії, то на стандартні тренінги доводиться 60-65% балансу навчального часу, на індивідуальні – близько 25%, а  на інноваційні – 10-15%. За рахунок  ефекту масштабу тренінги, що готуються  й виконуються силами навчального центру, є винятково вигідними для компанії. Адже якщо у вартість кожного зовнішнього тренінгу включають вартість технології й ноу-хау, то, розробляючи тренінги самостійно, компанія оплачує це всього один раз. Крім того, багато тренінгів проводяться не для однієї, а для декількох дочірніх підприємств холдингу.

     Із  часом почався процес децентралізації  процесу навчання персоналу компанії. Центр розробив технологію й передав  її «на місця», після чого лінійні  менеджери почали брати безпосередню участь у навчанні персоналу. В 2008 р. навчальний центр було закрито з метою скорочення матеріальних витрат через початок світової економічної кризи. У зв'язку з цим функції планування, організації й оцінки ефективності навчання приєднались до безпосередніх обов'язків керівників служб персоналу компаній. Діюча система розвитку персоналу ГК «Фокстрот» представлена на рис. 3.

     Для оцінки ефективності навчання в групі  компаній було розроблено спеціальну процедуру, свого роду «домашній  оцінювальний центр». Але фактично «оцінювальний центр» – це технологія, що дозволяє оцінити компетенції, будь-які вміння або навички, які є необхідними для виконання співробітником своїх посадових обов'язків і цілей. Навчальний центр створив свій оцінювальний центр і впровадив його на місцях. При цьому оцінка проводиться в обов'язковому порядку менеджерами компаній. За допомогою набору практичних вправ менеджери компаній можуть визначити, наскільки добре співробітник опанував новими навичками й наскільки ефективно може їх використовувати. 

     Рисунок 4 – Система розвитку персоналу ГК «Фокстрот» 

      Процедура оцінки складається в  тому, що:

• виділяється категорія персоналу, який є ключовим для даного бізнесу;
• за допомогою внутрішніх експертів визначаються ключові вимоги до посади.

     Навчальний  центр розробив методи (вправи, анкети і т.д.), які дозволяють оцінити  наявність потрібних навичок  і визначити ступінь їх розвитку у конкретного співробітника, які  успішно використовуються й досі. Наступним етапом розвитку системи навчання в компанії «Фокстрот» стало впровадження електронного університету. Процес автоматизації системи навчання в компанії «Фокстрот. Техніка для дому» почався в 2004 р. У планах компанії – безперервне наповнення й поліпшення контенту, а також надання аутсорсингових послуг організаціям за межами кола прямої конкуренції.

     Електронний університет (ЕУ) – це комплексна автоматизована система навчання, розвитку й оцінки персоналу за спеціальностями, яка  надає можливість здійснення дистанційного  тестування всіх співробітників. «Інтерфейс керівника» дозволяє стежити за ходом навчання довіреного персоналу, призначати навчання в рамках повноважень. На базі ЕУ (внутрішня назва – SmartNet) діє також корпоративний портал і реєстрація інноваційних пропозицій співробітників. Усього в системі ЕУ діє 115 курсів і 109 наборів тестів (близько 3300 тестових питань). Електронний університет дозволяє значно скоротити витрати, раціонально використовувати час і охопити більшу чисельність персоналу. При цьому, якість і рівень отриманих знань не страждає.

     У зв’язку з ліквідацією навчального  центру ТОВ «Фокстрот-Донецьк», як і  будь-яка інша компанія, що входить  до складу ГК «Фокстрот» займається організацією навчання персоналу самостійно. Паралельно з використанням електронного університету служба персоналу компанії звертається до таких заходів, як залучення спеціалізованих сторонніх організацій або наймання штатних тренерів. На рис. 5 представлено схему видів навчання, які використовуються в умовах ТОВ «Фокстрот-Донецьк». 

     Рисунок 5. Види навчання ТОВ «Фокстрот-Донецьк» 

     Безумовною  перевагою залучення спеціалізованої  компанії є не тільки досвід роботи її тренерів і консультантів у  різних проектах, ситуаціях й організаціях, але й те, що вони можуть оперативно скористатися досвідом і наробітками будь-якого іншого співробітника своєї компанії. Перевагою може бути також наявність типових детально пророблених рішень, наприклад, програм і сценаріїв тренінгів, програм розробки й впровадження технологій управління, програм і пророблених інструментів організаційної діагностики.

     Безумовною  перевагою компанії-підрядника перед  штатним фахівцем, як це не парадоксально, є можливість оперативно погоджувати  рішення з першою особою й топ-менеджерами  компанії-замовника. Не менш парадоксальним є те, що зовнішні консультанти можуть швидше й у більш повному обсязі одержати потрібну для аналізу інформацію й звітність, ніж будь-який штатний фахівець, адже запит цієї інформації транслюється безпосередньо через керівника компанії.

     Але, безумовно, у спеціалізованої компанії-підрядника в порівнянні із внутрішнім фахівцем є й значні недоліки. По-перше, тренінгова або консалтингова компанія при  роботі із замовником, як правило, орієнтована  на одержання позитивної суб'єктивної оцінки своєї роботи представниками замовника безпосередньо після виконання роботи, що далеко не завжди прямо пов'язано з одержанням реальних бізнес-результатів у середньостроковій і довгостроковій перспективі. По-друге, компанія-підрядник відповідальна лише за реалізацію робіт в обмеженій сфері в обмежений час. Відповідно, компанія-підрядник не може гарантувати які-небудь певні зміни в діяльності компанії після закінчення проекту або одержання певної вигоди від використання результатів своєї праці.

     По-третє, сам процес формулювання замовлення й контролю його виконання вимагає досить високої кваліфікації й знання предметної області представниками замовника, що беруть участь у проекті. Якщо замовник не знає, чого конкретно він прагне, навіщо йому саме це і як він буде це використовувати, то в компанії-підрядника фактично немає шансів зробити результативний проект. Втім, у ситуації, коли замовник точно знає, чого він прагне й навіщо, але його уявлення про предметну область абсолютно не відповідають реальності, шанси тренінгової або консалтингової компанії ще сильніше зменшуються.

     Таким чином, залучення спеціалізованих  сторонніх організацій доцільно [16]:

• для реалізації короткострокового й довгострокового навчання топ-менеджерів і менеджерів середньої ланки;
• для проведення ділової оцінки топ-менеджерів і менеджерів середньої ланки, для проведення оцінки кандидатів на ключові менеджерські позиції;
• для організаційної діагностики або незалежної оцінки ситуації, результати якої можуть значно вплинути на стан речей в організації або при проведенні якої самотужки може значно впливати суб'єктивізм або ймовірні навмисні викривлення (оцінка задоволеності працею, діагностика стилю управління керівників, психологічного клімату, дослідження «таємний покупець»);
• для глобальних організаційних перетворень, розробки й впровадження змін, які можуть значно вплинути на практику діяльності, яка склалася в організації й на «силовий баланс», впровадження управлінських технологій (впровадження BSC, оптимізація бізнес-процесів, реструктуризація);
• для проведення час від часу навчання (тренінгів, семінарів, майстер-класів) для різних категорій персоналу з різних тематик.

     Оскільки  ТОВ «Фокстрот-Донецьк» є торговим підприємством, прибутковість його діяльності прямо залежить від обсягів  продажу магазинів. У відповідності до організаційної структури управління компанії персонал магазину «Фокстрот. Техніка для дому» включає наступні категорії:

1. Адміністрація: директор; заступник директора; товарознавець та адміністратор торгового залу.
2. Торговий персонал: старший продавець та продавець-консультант.
3. Обслуговуючий персонал: касир; сервіс-менеджер; водій; комірник та охоронець.
4. Технічний персонал: вантажник; прибиральник та пакувальник.

     До  категорій персоналу компанії, що підлягає розвитку належить адміністрація та торговий персонал, оскільки ці категорії працівників є основним персоналом торгової компанії, якою являється «Фокстрот». Що стосується внутрішнього навчання, то кошти, які компанія витрачає на нього, циркулюють всередині компанії, тут інвестиції у розвиток персоналу виступають у вигляді заробітної плати штатних тренерів, тому, що саме вони займаються проведенням тренінгів. Зовсім інша ситуація складається навколо зовнішнього навчання: кошти компанії виходять за її межи, тобто, перш за все, компанія повинна бути впевнена в ефективності саме цих зовнішніх тренінгів. Крім того, послуги, які пропонують тренінгові компанії коштують значно більше ніж більшість внутрішніх видів навчання. Як правило вартість одного двохденного тренінгу дорівнює в середньому місячній заробітній платі штатного тренера компанії.

     Система оцінки соціально-економічної ефективності інвестицій у персонал компанії «Фокстрот-Донецьк» має виглядати наступним чином. У якості інструмента оцінки рекомендується використати метод «360°», який являється досить надійним завдяки тому, що інформація про дії персоналу в реальних ситуаціях, а також про проявлені ним професійні якості поступає від співробітників, які спілкуються з ним на різних рівнях управління компанією: керівника, колег, підлеглих, клієнтів та безпосередньо самого робітника. У якості показників ефективності діяльності персоналу слід проаналізувати динаміку таких економічних показників, як обсяг, виконання плану та темп приросту продажів, прибуток, сума середнього чеку.

     Діюча економічна ситуація серйозно відобразилась  як на обсягах продажів, так і на особливостях роботи із клієнтами, які стали більш вимогливими та економними. В умовах ще більш жорсткої конкуренції вимоги до роботи торгового персоналу стають все більш високими. На сьогодні вже недостатньо тих знань і вмінь, які дозволяли ефективно працювати в умовах стабільної економіки. У зв’язку з цим протягом 2010 р. компанією ТОВ «Фокстрот-Донецьк» було організовано декілька тренінгів для різних категорій персоналу. Навчання проводилось як внутрішніми силами, тобто штатними тренерами компанії, так і замовлялось у зовнішніх тренінгових компаніях. Протягом 2010 р. навчанням було охоплено такі категорії персоналу, як директори та продавці. У табл. 3 представлено дані щодо проведення навчання працівників магазинів «Фокстрот. Техніка для дому» протягом 2010 р. 

      Таблиця 5 Форми навчання співробітників магазинів «Фокстрот. Техніка для дому» в 2010 р.