Удосконалювання системи оцінки витрат на навчання персоналу ТОВ «Фокстрот-Донецьк» як частини групи компаній «Фокстрот»

     Аналізуючи  ці дані з іншого боку, можна зробити  висновок про те, що текучість персоналу  неухильно росте і за 6 місяців  збільшується на 28%, відповідно не працюють системи мотивації і стимулювання праці персоналу.

     В даному випадку, компанії можна рекомендувати  звернути увагу на розробку комплексної  програми по утриманню персоналу, яка  міститиме і програми з розвитку компенсацій за працю працівників.  

     2.2. Витрати на навчання і розвиток персоналу.

     Навчання  і розвиток персоналу – процес, що включає таку діяльність, як навчання персоналу різним знанням і навикам, необхідним для виконання робіт  з максимальною віддачею. У деяких компаніях для організації навчання персоналу створюються свої учбові центри. Ефект, що отримується від навчання персоналу порахувати складно.

     Проте, можна виділити простіші показники, такі як: вартість навчання на одного фахівця  компанії, вартість організації навчання.

     Наприклад, розробляючи стратегію компанії по набору персоналу, компанія орієнтована на скорочення цих витрат. Тоді компанія порівнює витрати на навчання персоналу внутрішнім учбовим центром і зовнішніми провайдерами.

     Доцільне  в даній ситуації скласти кошторис витрат на навчання персоналу і зіставити витрати. Дивись табл.. 3

     Таблиця 3. Порівняння витрат на організацію навчання персоналу внутрішнім повчальним центром і зовнішнім провайдером (з розрахунку на 1 день). 

     В даній ситуації компанії вигідніше з економічної точки зору організувати внутрішній повчальний центр. Така ситуація буде вигідна компанії до тих пір, поки вона готуватиме для своїх потреб багато фахівців з однаковою кваліфікацією, наприклад, торгових представників.

     Як  тільки потреби компанії зміняться, або наступить кризова ситуація, від змісту внутрішнього корпоративного центру краще відмовитися.

     Оцінка  діяльності персоналу, процес, який дозволяє ефективно оцінювати результати роботи персоналу, формувати кадровий резерв, оптимально розподіляти фонд оплати праці і матеріальної винагороди. Оцінка діяльності персоналу може проводитися із застосуванням такої технології, як центр оцінки.

     Розглянемо  показники ефективності в тому випадку, якщо центр оцінки застосовується для  формування кадрового резерву, висунення і просування персоналу. Вимірювання витрат, в даному випадку, може допомогти компанії зробити висновок про вартість одного фахівця включеного в кадровий резерв.

     Наприклад: вартість фахівця, що пройшов процедуру  оцінки і зарахованого до кадрового резерву можна розрахувати таким чином:  

     Ссп = Витрати на проведення ЦО/количество фахівців зарахованих до кадрового  резерву. 

     Зіставивши  витрати на проведення процедури  оцінки, вартості навчання співробітника, для отримання бракуючих знань і навиків з вартістю пошуку, підбору і адаптації зовнішнього фахівця менеджер компанії може ухвалити правильне управлінське рішення про механізм закриття вакантної посади, орієнтуючись на тимчасові витрати, політику компанії в області просування персоналу і інші внутрішні чинники. Див. табл.. 4  
 
 
 
 

     Таблиця 4. Порівняльний аналіз вартості фахівця, знайденого через агентство по пошуку і підбору персоналу, і витрат на підготовку фахівця, що пройшов процедуру «центр оцінки» (витягання).

     В даному випадку, вигідніше готувати фахівців кадрового резерву через  процедуру «центр оцінки».

     Стимулювання  і оплата праці дозволяє компанії ефективно розподіляти ресурси  по виплаті заробітної плати і  створювати додаткові компенсації і пільги.

     Процес  може відображати, наприклад, такий  показник ефективності, як «виконання запланованого фонду оплати праці», «виконання запланованого фонду  компенсацій і пільг», «середньої заробітної плати», «співвідношення  постійної і змінної частин заробітної плати».

     Неконтрольовані витрати за показниками цього  процесу найхворобливіше можуть відбиватися на діяльності компанії, якщо не проводити облік змін витрат по цьому напряму. Наприклад, оцінюючи частку витрат на оплату праці у валовому прибутку компанії можна відстежувати, щоб ці витрати не перевищували економічно виправданого показника 25-30%.

     Якщо  витрати на оплату праці перевищують  заплановані, необхідно звернути увагу  на вартість фахівців на зовнішньому  ринку. Припустимо, що рівень очікуваного  доходу фахівців на зовнішньому ринку  вищий, ніж пропонує компанія, можливий відтік з компанії кваліфікованих фахівців, отже збільшаться витрати на пошук, відбір і залучення персоналу, навчання, оцінку.

     Можна прогнозувати подальше збільшення фонду  оплати праці, якщо компанія привертатиме працівника з аналогічною кваліфікацією  замість того, що звільнився. Ситуація може виявитися протилежною, тобто рівень доходів співробітників буде нижчий ринковою, при рівні витрат на оплату праці що не перевищує запланованого. В цьому випадку, компанія переплачуватиме своїм співробітникам.

     З одного боку, пропонуючи заробітну плату вище ринковою компанія може розраховувати на зниження такого показника як текучість персоналу і збільшення показника по укомплектованості штату працівників, зниження витрат на пошук, відбір і адаптацію нових фахівців. З іншого боку, зростуть витрати на навчання і оцінку фахівців.

     Підводні  камені цього процесу – зниження ефективності роботи, отже, зменшення  об’ємів виробництва і прибутку компанії.

     Окремо  можна проаналізувати скорочення витрат на вміст персоналу в кризовій ситуації, в якій зараз опинилися багато компаній. На які з показників варто звернути увагу?

     Один  з таких показників – показник текучості кадрів. Співробітники, розуміючи  всю складність економічної ситуації, починають всіма відомими способами  боротися за свої місця.

     У випадку, якщо із за проблем з постачанням компанії йдуть фахівці так званих «заробляючих» підрозділів, і компанія на їх місця не наймає нових співробітників, варто тут же починати скорочувати «обслуговуючий» персонал. Дана міра збільшить текучість персоналу по відношенню до другої категорії персоналу, але цей захід дозволить компанії вижити в нелегких умовах.

     Другий  важливий показник – витрати на фонд матеріального заохочення працівників (різні види страхування, навчання, і т.д.). При економії витрат компанії, витрати на ці програми можуть бути скорочені або відмінені зовсім.

     У результаті, оцінюючи витрати на персонал, особливо в динаміці, можна ефективно  розподіляти витрати на різні  програми по роботі з персоналом, підвищувати  конкурентні переваги, за рахунок  команди професіоналів, що приносять прибуток компанії і що збільшують її вартість. Відзначу, що статистично «хороших» або «поганих» показників в управлінні персоналом немає.

     Вибір, як ключові, тих або інших показників залежить від політики компанії в  області управління людськими ресурсами. Маючи статистику за певний період часу, виробляються нормативи показників для кожного конкретного випадку, з’являється інструмент, який дозволить своєчасно відреагувати на зміни зовнішнього середовища, перерозподілити витрати, утримати персонал. 

     РОЗДІЛ  3 . Удосконалювання системи оцінки витрат на навчання персоналу ТОВ «Фокстрот-Донецьк» як частини групи компаній «Фокстрот» 

     Практично кожна велика компанія замислюється над тим, як зробити навчання співробітників ефективним. При цьому одні замовляють тренінги «під задачу», інші роблять навчання регулярною практикою, треті вводять у свій штат внутрішніх тренерів. У групі компаній «Фокстрот» питання навчання було особливо складним. Адже в холдинг входять різнопрофільні бізнеси, у кожного з яких – свої стратегічні цілі, а тому, різні задачі та потреби у навчанні. Тим не менш процес навчання тут вдалося зробити системним, проте його вдосконалення триває.

     В 2003 р. було створено навчальний центр  ГК «Фокстрот», після чого компанією було виявлено, що:

• наявність єдиної системи навчання сприяє об’єднанню дочірніх компаній холдингу, формуванню єдиної корпоративної культури;
• розробка єдиних кваліфікаційних вимог і стандартів зміцнює конкурентні переваги групи в цілому (наприклад, створює умови для забезпечення високої якості сервісу);
• усувати проблеми, пов'язані з недостатньою кваліфікацією персоналу, можна ще до їх виникнення;
• системний підхід до навчання дозволяє об'єднати стратегічні й тактичні цілі, забезпечити відповідність навчальних програм стратегії бізнесу.

     Крім  того, до позитивних моментів створення  навчального центру належать:

• економія ресурсів внаслідок відмови від непотрібних програм і за рахунок ефекту масштабу при відмові від тренінгів і проведення частини робіт самостійно;
• оцінка кваліфікації персоналу, створення на її основі системи мотивації.

     Головна функція навчального центру –  оцінка потреби в навчанні, його планування й організація. Спочатку оцінка проводилася по окремих категоріях персоналу. У зв'язку з тим, що компанії холдингу мають різний профіль, категорій персоналу було дуже багато – торговий персонал роздрібної і оптової торгівлі, виробничий персонал, обслуговуючий (бухгалтерія, програмісти, кадровики, логістика) і т.д. Тому, в першу чергу була проведена оцінка основної категорії персоналу, якою для торгових компаній являється торговий персонал, а на наступних стадіях планується здійснювати оцінку інших категорій персоналу.

     Згодом  разом з дочірніми компаніями навчальний центр розробив єдину  методику, що допомагає виявляти потребу й планувати індивідуальне навчання кожного співробітника окремо. Для цього, виходячи зі стратегії бізнесу, виділяються групи персоналу, яким слід пройти навчання і визначаються необхідні компетенції для кожної групи. Компетенція – це особиста здібність фахівця вирішувати певний клас професійних завдань. Також під компетенцією розуміють формально описані вимоги до особистісних, професійним і т.п. якостей співробітників компанії. Існує біля 70-80 компетенцій, які можна об'єднати у:

1. Менеджерські – для керівників: постановка мети перед підлеглими і контроль її виконання, вміння делегувати, мотивація персоналу, вміння планувати і т.п.
2. Торгові: вміння вести переговори, комунікативний досвід, навички презентації та ін.
3. Спеціалізовані: пов'язані з конкретним видом діяльності, наприклад, вміння працювати в Excel.

     Цю  методику центр передав менеджерам з персоналу всіх компаній, які  самостійно проводять оцінку кожного  співробітника окремо. Центр, зіставляючи  дані, отримані знизу, і запити, отримані від керівництва зверху, складає комплексний план навчання персоналу компанії на рік. Процес фактичної процедури планування навчання персоналу групи компаній «Фокстрот» представлено на рис. 3.

     Важливою  рисою дійової системи розвитку персоналу є те, що вона побудована на основі єдиних стандартів і компетенцій, за рахунок чого допомагає створювати й підтримувати конкурентні переваги компанії в цілому. Наприклад, якщо компанія робить ставку на якість обслуговування, то кваліфікації, які визначаються для продавців, є ключовими при оцінці потреби в навчанні. На них побудовані навчальні програми, за цими ж компетенціями оцінюється ефективність тренінгів, на них же базуються оцінка ефективності роботи персоналу й система мотивації. Це єдина комплексна програма, наявність якої дозволяє стверджувати про вдосконалення такої конкурентної переваги, як якість обслуговування.