Учет и контроль выполнения стратегии на примере МО ГО Город Южно-Савалинск

     Только  в этом случае общая система учета  будет способна принести организации  максимальную пользу и обеспечить успех  в конкурентной борьбе. 

 

1.3.Содержание и  роль стратегического  контроля в развитии  организации 

       Реализация  стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроль реализации стратегии компании, который необходим, хотя структура управления предоставляет исполнителям их роли, ставит перед ними задачи, но не обеспечивает их мотивацию [21. C. 16].

       Системы стратегического контроля - системы формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий [22. C. 12]. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

       - установление стандартов оценки функционирования, разрабатываемых одновременно со стратегией;

       - создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, т. к. многие действия трудно оценить;

       - сравнение реального функционирования  с установленными целями;

       - оценку результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий [23. C. 19].

       Системы контроля могут анализировать довольно много явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном [24. C. 3]. Типы контроля сведены в табл. 1 (приложение)

       Рыночный  контроль наиболее объективен, т. к. осуществляется на основе системы цен и позволяет  оценить поведение фирмы достаточно объективно. Рыночная цена акций определяется конкуренцией, ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является одной из форм рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

       Трансфертные  цены показывают экономические взаимоотношения  между отделениями. Они могут  устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.

       На  дивизиональном уровне успех рыночного  контроля зависит от способности  менеджеров корпоративного и дивизионального  уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам, что важно для главного офиса компании со многими отделениями.

       Рыночный  контроль - основа планирования портфеля, т. к. сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) - принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.

       Контроль  по выходу является следующей объективной  формой контроля, который используется в отсутствие других объективных  методов. При этом компания должна оценивать  или прогнозировать достижение соответствующих  целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

       На  дивизиональном уровне оцениваются  объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти  показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение  их менеджеров.

       На  функциональном уровне оценивается степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала [25. C. 70].

       Контроль  по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако когда есть затруднения в оценке деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

       Бюрократический контроль - директивная форма контролирования  поведения подразделений, функциональных органов и работников. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию, указывают, что должно быть сделано. Таким образом, стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.

       Бюджеты - это собрание правил распределения  ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают  определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы  при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами [26. C. 38].

       Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты  входы, процессы и выходы. Входы контролируются для обеспечения высокого качества человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности, обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием [27. C. 43].

       Менеджер  должен отслеживать использование  бюрократического контроля, чтобы убедиться  в его соответствии целям фирмы. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

       Когда ни выходы, ни поведение не могут  отслеживаться или оцениваться, организация может использовать контроль со стороны коллектива. Он основывается на создании внутренней системы оценки результатов фирмы. Это форма контроля, при которой работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов [28. C. 59].

       В большой организации различные отделения или продуктовые линии могут иметь различные культуры, такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, т. к. нет времени для учета организационных изменений.

       На  практике различные типы контроля используются компанией одновременно, очень важно  их правильное сочетание.

       Стратегический  выбор на функциональном, СЗХ и  корпоративном уровнях естественным образом определяет структуру управления и системы контроля.

       А. Функциональный уровень

       На  этом уровне системы управления характеризуются  вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, т. к. речь идет о реализации одной функции  управления, обеспечивающей жесткий  контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Очень важна стандартизация для контроля входов, выходов, человеческих ресурсов. Правила и бюджеты должны контролировать производство и персонал. На производстве в целом основная задача контроля на функциональном уровне - снижение издержек.

       В сфере НИОКР компания прежде всего  заинтересована в создании технологических  отличительных преимуществ и  разработке новых продуктов. Контроль в этой сфере довольно труден, т. к. трудно отслеживать, чем заняты люди. Обычно он осуществляется в форме самоконтроля или со стороны малых групп сотрудников по совместной работе.

       В области маркетинга, как и в  сфере НИОКР, характерно применение плоских структур управления, где  затруднено отслеживание деятельности сотрудников. Тем не менее, здесь используются контроль по выходу и бюрократический.

       Типы  контроля в зависимости от функций отражены в табл. 2 (приложение).

       Б. Уровень СЗХ (отраслевого бизнеса)

       Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии (табл. 3, приложение) и стадии жизненного цикла отрасли (табл. 4, приложение).

       Простые структуры управления с малой  дифференциацией при ценовом  лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы [29. C. 38].

       При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

       На  стадии зарождения с учетом малых  размеров и простой структуры  управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих групп.

       На  стадии роста с развитием структур управления компания нуждается в  развитии низкоценовой компетенции  или в поиске будущих преимуществ  дифференциации, и контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).

       На  стадии замедления роста ценовой  лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический контроль, а дифференциатор - уделять внимание и контролю со стороны коллектива.

       В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, расширяться их диапазон. Для ценового лидера основная цель контроля - снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Особое значение, соответственно, приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

       В стадии упадка контроль должен отслеживать  издержки ухода из СЗХ и полные стоимости изменения стратегии. Существенно, что такая система  должна быть дешевой.

       В. Система контроля на уровне корпорации

       Структуры управления и контроля зависят от выбранной стратегии, степени синергизма СЗХ (табл. 5, приложение). При несвязанной диверсификации связи между СЗХ минимальны, а на уровне корпорации необходимо наблюдать за следованием общей стратегии компании, в связи с чем используются методы рыночного контроля.

       При вертикальной интеграции возникает  необходимость координации действий СЗХ со стороны главного офиса, что  требует централизованного контроля и дополнительно к рыночному  используются методы бюрократического контроля [29. C. 39].

       При связанной диверсификации используется синергизм СЗХ, что требует значительной централизации управления и контроля, поэтому возрастает роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива. 

 

2.ПРАКТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ  УЧЕТА И КОНТРОЛЯ  ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ В МО ГО «ГОРОД ЮЖНО-САХАЛИНСК»

2.1.Общая  характеристика муниципального  образования ГО  «город Южно-Сахалинск» 

       Южно-Сахалинск  обладает выгодным экономико-географическим положением располагаясь в наиболее освоенной и климатически благоприятной  части Сахалина. Близость высокоразвитых Японии и Республики Корея открывают хорошие перспективы для внешнеэкономического сотрудничества.  Далеко не исчерпан экономический потенциал территорий, находящихся в зоне  непосредственного влияния областного центра. Близость морского побережья с действующими портами создают возможности более тесной кооперации с социохозяйственными сопредельными системами.

       К началу рыночных преобразований (1992 г.) г. Южно-Сахалинск   сформировался  как многофункциональный  экономический  центр  областного значения, Среди республиканских, краевых и областных   центров   России (74) города)  он занимал 68 место по численности населения, 42 место – по выпуску промышленной продукции, 5, 7 и 15 места – по величине  капитальных вложений, розничному  товарообороту и платным услугам на душу населения. 

       Включенный  в систему союзного разделения труда  промышленный комплекс г. Южно-Сахалинска в значительной  мере  зависел  от ввоза сырья, материалов и комплектующих из западных регионов страны. Производимая же продукция реализовывалась в основном в области. Поэтому интеграция в народнохозяйственный комплекс страны имела одностороннюю направленность. В областном экспорте  г. Южно-Сахалинск   участвовал преимущественно по рыбной продукции.