Учет и контроль выполнения стратегии на примере МО ГО Город Южно-Савалинск

     Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями этой стратегии могут быть:

     · стратегия усиления позиции на рынке  на основе лидерства в формировании более низкой цены по сравнению с  конкурентами;

     · создании уникальных свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара;

     · концентрацию деятельности предприятия  на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе) [9. C. 20].

     Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся  внутренних или внешних причин, приведших  организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного  сокращения бизнеса:

     · «сбора урожая», направленной на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;

     · «разворот», подразумевающей отказ  от неэффективных продуктов;

     «отделение», предполагающей закрытие или продажу  нерентабельных производств;

     · «ликвидации», представляющей собой закрытие всей организации [9. C. 20].

     Этап анализа и выбора стратегии является центральным звеном в процессе разработки стратегического поведения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или даже полному закрытию, как нерентабельные. С долгосрочной точки зрения наиболее существенное значение рассредоточение направленности бизнеса, а значит предпринимательских рисков, в краткосрочном и долгосрочном периодах.

     Оценка  и контроль выполнения стратегий  является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

     1) Определение того, что и по  каким показателям проверять; 

     2) Осуществление оценки состояния  контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

     3) Выяснение причин отклонений, если  таковые вскрываются в результате  проведенной оценки;

     4) Осуществление корректировки, если  она необходима и возможна [10. C. 8].

     В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. 

1.2. Понятие и сущность учета выполнения стратегии развития предприятия 

     В процессе стратегического планирования определяются стратегии организации путем установления ее миссии и целей, анализа стратегических позиций, исследования факторов внешней и внутренней среды, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ. На этой стадии информация является основой для финансового анализа, который, с одной стороны, предоставляет данные о финансовой составляющей стратегического потенциала, а, с другой, позволяет оценить стратегические альтернативы. Стратегии, которые не являются финансово обоснованными или которые не приведут к адекватной финансовой отдаче, не могут считаться успешными. На этой же стадии в процессе анализа внутренней среды организации проводится стратегический анализ издержек. Внимание концентрируется на сопоставлении издержек фирмы и ее конкурентов. Инструментами анализа являются:

     стоимостная цепочка, определяющая деятельность, функции  и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Традиционно в бухгалтерском учете издержки подсчитываются на основе широкого спектра затрат. Определение издержек по видам выполняемой деятельности подразумевает соотнесение этих издержек со специфическими видами. Для этого требуется преобразовать бухгалтерские данные об издержках фирмы в затраты на выполнение определенных операций, осуществляемых в стоимостных цепочках фирмы, ее поставщиков и потребителей [11. C. 29]. Эффективное управление стоимостной цепочкой дает возможность создать и реализовать конкурентное преимущество;

     стратегическое  позиционирование. В зависимости  от положения на рынке и подходов к управлению бизнесом М. Портер предлагает пять основных конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.
2. Стратегия дифференциации направлена на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, и повышение их ценности для потребителей.
3. Сфокусированная стратегия низких издержек ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.
4. Сфокусированная стратегия дифференциации ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.
5. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции [12. C. 49].

     Различные стратегические решения требуют  различных взглядов на общую систему  учета, которая должна содействовать  достижению поставленной цели и реализации выбранной стратегии [13. C. 69].

     Для того чтобы компания была конкурентоспособной, ее издержки должны примерно соответствовать  издержкам конкурентов. В то же время  некоторая разница в издержках  может существовать, если товары конкурентов  существенно дифференцированы. Позиция фирм с высокими издержками уязвима тем больше, чем значительнее ее издержки превышают издержки непосредственных конкурентов. Поэтому управление затратами должно осуществляться при реализации любой из вышеперечисленных конкурентных стратегий. Фирмы, использующие стратегию лидерства по издержкам и сфокусированную стратегию низких издержек, добиваются успеха в конкурентной борьбе за счет снижения затрат по всей стоимостной цепочке. В условиях ценовой конкуренции эти стратегии наиболее успешны. Стратегия дифференциации и сфокусированная стратегия дифференциации нацелены на достижение конкурентного преимущества за счет обеспечения потребителей уникальной и большей ценностью в виде нового качества, которое связано с повышенными издержками и влечет за собой повышение цены товара. Однако, если отличительное качество достигается на основе применения новой технологии, то появляется возможность для снижения издержек. Конкурентное преимущество, основанное одновременно на дифференциации и низких издержках, фирмы получают при реализации стратегии оптимальных издержек;

     анализ  затратообразующих факторов, в процессе которого рассматривается влияние  не только традиционно учитываемых  в бухгалтерском учете факторов (цена на сырье, энергию, заработная плата работников и т.д.), но также факторы структурные, зависящие от природы бизнеса (масштаб, диапазон, опыт), и функциональные, зависящие от деятельности внутри самой фирмы (качество, дизайн, технология) [14. C. 12].

     Использование перечисленных инструментов может помочь в понимании структуры затрат организации и значительно продвинуть ее в поиске путей достижения устойчивого конкурентного преимущества.

     На  стадии стратегической организации  выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Здесь же проводятся необходимые организационные изменения и вырабатываются политики каждого структурного подразделения. В соответствии с выбранными организационными структурами управления строятся финансовые структуры [15. C. 9]. Учетная политика формируется таким образом, чтобы максимально содействовать реализации выбранной стратегии.

     На  этой стадии происходит переход от стратегического планирования к  тактическому и оперативному, когда выбранные стратегии детализируются до бизнес-планов и бюджетов. Финансовый анализ, основанный на данных бухгалтерского учета, является одним из ключевых элементов при принятии решения о том, какие тактические программы с наибольшей вероятностью будут эффективны с точки зрения достижения организацией своих стратегических целей [16. C. 103].

     Смена конкурентной стратегии приводит к  изменениям в приемах и методах  учетной работы и управлении внутренними  процессами. Прежний подход, основывающийся на стандартизированных процедурах учета, уступил место более гибким системам учета, которые ориентированы на реализацию выбранной стратегии.

     Стратегия лидерства по издержкам и стратегия  сфокусированных низких издержек могут  быть успешно реализованы благодаря постоянному управлению затратами. Для этого необходимо:

• создать на предприятии системы плановых затрат с жестко допустимыми резервами на расходы;
• ввести системы гибкого бюджетирования для управления издержками производства;
• разработать системы контроля выполнения бюджета [17. C. 16].

     Основным  инструментом управления затратами  предприятия, работающего в соответствии со стратегией низких издержек, является калькуляция нормативных затрат.

     Система учета предприятия, реализующего стратегию  дифференциации, должна быть ориентирована на обеспечение создания покупательской ценности с разумными издержками. Повышение качества продукта может потребовать дополнительных инвестиций в разработку и производство, поэтому важно определить приоритетные направления повышения качества и оценить границы соответствующих экономических выгод предприятия. При стратегии дифференциации устанавливается повышенная цена, покрывающая дополнительные издержки на дифференциацию, следовательно, возникает потребность в калькулировании по приростным издержкам [18. C. 42].

     Поддержкой  стратегии оптимальных издержек является индивидуальное управление снижением  издержек и повышением качества продукта одновременно.

     Следовательно, для того, чтобы система управления затратами была эффективной, она должна ориентироваться на реализуемую стратегию, а общая система учета должна основываться на альтернативных возможностях.

     В процессе выполнения планов контролируются и анализируются получаемые результаты и эффект, а при необходимости  осуществляется корректировка целей, планов и организационного обеспечения. На этой стадии мониторинг показателей деятельности организации или ее подразделений строится на данных, в том числе и бухгалтерского учета [19. C. 109].

     Система контроля должна быть сориентирована на реализуемую конкурентную стратегию. Для предприятий, которые следуют стратегии дифференциации, целесообразным будет использование системы контроля, базирующейся на субъективных факторах, например, оценке качества взаимодействия менеджеров с покупателями и заказчиками (контроль динамики). В основе системы контроля предприятий с низкими издержками будет оценка результатов деятельности менеджеров или полученной прибыли (контроль результатов) [20. C. 58].

     Таким образом, руководству предприятия  в современных условиях следует изменить традиционный подход к системе учета, сделать ее инструментом стратегического управления. При этом следует отметить, что:

1. Учет не является самоцелью, а служит средством для достижения успеха в бизнесе. Об эффективности систем учета следует судить в свете их воздействия на успех деятельности предприятия.
2. Конкретные бухгалтерские методы и способы должны рассматриваться с точки зрения их влияния на достижение целей организации.
3. Общая система учета должна соответствовать стратегии предприятия.