Учет и контроль выполнения стратегии на примере МО ГО Город Южно-Савалинск

       В отчетных документах администрации  никак не отражена инициатива самого муниципального сообщества, либо по причине  не придания значения этому фактору  в реализации стратегии, либо в силу фактического отсутствия каких-либо инициатив населения в этой части. Этот факт печален тем, что изменения (и, тем более, стратегические изменения) в первую очередь должны происходить в сознании населения и находить свое отражение в реальном участии в реализации стратегии развития. Нет информации и об инновационной активности в части реализации стратегии со стороны представителей бизнеса, что также свидетельствует о возможных ошибках на этапе вовлечения населения и представителей бизнеса в процесс диагностики ситуации в муниципальном образовании и формировании стратегических решений.

       Настораживает факт отсутствия самоанализа того, что не удалось сделать в процессе реализации стратегии. Видимо, стратегия  не была детализирована настолько, чтобы  стать планом текущих дел и к ней в течение года не обращались. Когда же пришло время подводить итоги, то было обнаружено, что фактически год прожили без стратегии.

       Традиционное  стремление скрывать свои недостатки проявилось в том, что в самооценке нет анализа собственных неудачных решений по реализации стратегии и нет попытки осмыслить причины потерь и попытки внести изменения в разработанную ранее стратегию. Практика же реализации стратегий вообще свидетельствует о том, что стратегия должна корректироваться не только по причине заложенных в стратегические решения ошибок, но и в силу изменений. Происходящих во внешней и внутренней среде.

       Не  выделяются хотя бы начальные социокультурные  изменения, появления новых традиций, ритуалов и прочих элементов неформальных правил, которые отражают ценностные ориентации населения.

       Конечно же, самим работникам администрации  муниципальных образований трудно непредвзято и полно оценить  изменения, произошедшие в первый год  реализации стратегии. Подобная работа, кроме всего прочего, требует  и специфической квалификации и методического обеспечения, которыми обладают социологи, например, или консультанты по управлению и организационному развитию. При достаточном методическом обеспечении с подобной работой могут справиться аспиранты и соискатели, для которых подобная первичная информация о реально происходящих изменениях представляет большую ценность. 
 

 

3.НАПРАВЛЕНИЯ  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  МЕХАНИЗМА УЧЕТА  И КОНТРОЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ  СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ  МО ГО «ГОРОД  ЮЖНО-САХАЛИНСК»

3.1.Использование сбалансированных показателей в управлении стратегическим развитием муниципального образования  

     Эффективный механизм реализации муниципальной стратегии должен полно детализировать стратегию, строиться на показателях, имеющих (с целью определения приоритета расходования ресурсов) иерархию, содержать встроенный механизм контроля и обоснованную систему поощрений.  

     Таким механизмом является Сбалансированная система показателей (ССП).  

     Действительно, полная и всесторонняя детерминация стратегии и иерархичность показателей  подразумевает сбалансированность показателей. Также ССП включает эффективный механизм оценки как успешности реализации стратегии, так и вклада в данный процесс всех его участников, что позволяет создать прозрачную систему мотивации.  

     ССП уже почти 15 лет успешно применяется в коммерческом секторе развития общества и успела доказать свою эффективность в подавляющем большинстве крупнейших корпораций мира. Применение ее в сфере муниципального управления пока не приняло массового характера.  

     Однако  использование сбалансированных показателей в управлении стратегическим развитием МО в ряде муниципальных образований США, Швеции, Бельгии и др. стран Европейского Союза дало значительный положительный эффект. С накоплением опыта процесс внедрения ССП в некоммерческих организациях набирает обороты и в скором времени может стать таким же распространенным, как и в коммерческом секторе.  

     Переход к сбалансированным показателям  стратегического развития муниципальных  образований осложняется их особенностями  как социально-экономических систем, в которых имеет место сложное сочетание интересов сообщества, власти и бизнеса, некоммерческий характер целей и отличный от корпоративного механизм принятия решений. Все это делает невозможным простое перенесение эталонной модели ССП Нортона – Каплана в сферу муниципального управления. В тоже время, механизм формирования системы сбалансированных показателей для муниципальных образований отсутствует, он еще не разработан.  

     Это во многом связано с коммерческой непривлекательностью для консультантов данной области применения ССП по сравнению с корпоративным сектором, неприменимостью стандартных методов и решений, а также с наличием значительного числа проблем при переходе к муниципальному управлению на основе сбалансированных показателей. Выделим основные проблемы.

     

     Рис. 1. Расширенная модель Сбалансированной системы показателей стратегического развития муниципального образования  

     Следует отметить, что наряду с общими для  всех муниципальных образований  проблемами на пути реализации каждого конкретного проекта по внедрению ССП встанут свои, особенные трудности. Роберт Каплан, один из разработчиков ССП, в интервью журналу «Секрет Фирмы» накануне первого своего визита в нашу страну отметил, что, «используя внешних консультантов, вы должны отдавать себе отчет в том, что это не их проект, что осуществляет его внутренняя команда».  

     Невозможно  предусмотреть всех нюансов. Каждое муниципальное образование индивидуально.

     Выше приведена расширенная модель Сбалансированной системы показателей стратегического развития муниципального образования (рисунок 6).

     Модель  включает основные направления наполнения стратегических карт, в т.ч. по карте  взаимодействия стейкхолдеров, что  позволяет строить управление муниципалитетом  как альянсом важнейших групп влияния: власти, бизнеса и сообщества.  
 

3.2.Совершенствование механизма корректировки стратегии развития муниципального образования 

     Тенденции развития современного стратегического  менеджмента формируют объективную  необходимость разделения системы управления организацией (сложной социально-экономической системы) на два элемента:

     - блок оперативного управления, обеспечивающий  реализацию тактических целей;

     - блок стратегического управления, нацеленного на достижение долгосрочных целевых установок.

     При этом сама стратегия может быть представлена с точки зрения общих подходов (системы правил) к реализации долгосрочных целей. Стратегия не является четко  регламентированным алгоритмом, т.е. априорно реализация стратегии предполагает необходимость внесения уточняющих изменений и дополнений. Стратегия как процесс нацелена на реализацию «идеального» состояния системы (рис. 2).

      Рис. 2 Стратегическое управление как процесс

      Данный  идеал предопределяется видением (мечтой об идеале), миссией (основной целью системы по отношению к внешней среде) и долгосрочными целями (образами несуществующего, но желаемого). Указанная ситуация формирует определенную дилемму стратегического менеджмента – противоречие между бесконечным стремлением к идеалу и достижимыми целями. Т.е. реализация целей может привести к трансформации видения.

      Таким образом, стратегия определяет вектор (направление) развития социально-экономической  системы, однако стратегия может  быть описана только нелинейной траекторией, поскольку цели системы подвижны и изменчивы. Отсюда возникает утверждение о том, что реализация стратегии предполагает внесение уточнений при движении системы в выбранном направлении.

      Корректировка стратегии может быть представлена в виде компенсационных изменений, вносимых в стратегию при ее реализации с точки зрения повышения эффективности достижения долгосрочных целей. С учетом данного подхода корректировка стратегии может быть рассмотрена как один из ключевых элементов стратегического управления. Данный тезис может быть доказан с точки зрения рассмотрения этапов, составляющих управленческий цикл (рис. 3)

      Корректировка, вносящая необходимые изменения  в управляющее воздействие, проявляется  в ходе реализации обратной связи. Таким  образом, изначально стратегические решения закладывают фундамент будущих изменений. Следовательно, корректировка стратегии не должна возникать спонтанно, а быть научно обоснованной и логичной.

     Рис. 3. Основные этапы управленческого цикла

     С точки зрения системного подхода результатом реализации корректировки стратегии должно явиться управленческое решение (управляющее воздействие). Модель «черного ящика» корректировки стратегии представлена на рис. 4.

        
 
 
 
 
 
 

 

3.3.Повышение эффективности системы контроллинга в рамках стратегического развития муниципального образования 

       В МО ГО «город Южно-Сахалинск» интеграция информационного обеспечения при создании различных информационных систем должна осуществляться на основе реализации следующих принципов единой информационной политики:

         целенаправленность. Это ориентация на реализацию целей, информационную поддержку управленческих решений с учетом этих целей;

         упорядоченность. Это упорядочение  источников основных видов официальной  информации с определением их  юридического статуса и соответствующей ответственности за качество предоставляемой информации;

         агрегированность. Это регламентация  степени агрегированности источников  и объемов передачи информации, режимов доступа;

         электронизация. Реализация информационного  обеспечения на основе цивилизованного пути создания информационно-телекоммуникационной инфраструктуры, поддерживающей обработку информации с учетом статуса потребителя, степени раскрытия, коммерческой ценности.

       Реализовать эти принципы позволяют современные  информационные технологии, методы управления большими системами и проектами. Именно это является главной целью создания и внедрения Интегрированной системы информационного обеспечения инвестиционно-строительной деятельности в г. Москве (ИСИО). Она призвана обеспечить:

         информационную поддержку процессов  принятия решений на всех уровнях  управления инвестиционно-строительным  комплексом в условиях неопределенности  ситуации;

         формирование информационной базы  данных для выработки и оценки  вариантов принимаемых решений по стадиям и этапам инвестиционного цикла с учетом различных факторов, включая планируемые и финансируемые объемы ресурсного обеспечения;

       информационное  взаимодействие и повышение качества управления с прогнозированием последствий  принимаемых решений на основе достаточно полной информации.

       Создание  информационной системы контроля стратегии развития муниципального образования – довольно длительный по времени и ресурсоемкий процесс, в котором можно выделить четыре основные стадии.

        1. Эскиз проекта. Подробное описание целей и задач проекта, доступных ресурсов, любых ограничений и т.п.

        2. Оценка проекта. Определяется, что будет делать система, как  будет работать, какие аппаратные  и программные средства будут  использоваться и как они будут  обслуживаться. Готовится список требований к системе, изучается потребности постоянных пользователей.

        3. Построение и тестирование. Персонал  должен убедиться, что с системой  удобно работать, до того, как  она станет основой деятельности.

       Жизненный цикл информационной системы (ИС) – период создания и использования ИС, охватывающий ее различные состояния, начиная с момента возникновения необходимости в данной ИС и заканчивая моментом ее полного вывода из эксплуатации.

         Жизненный цикл ИС разделяется  на следующие стадии: предпроектное обследование; проектирование; разработка ИС; ввод ИС в эксплуатацию; эксплуатация ИС; завершение эксплуатации ИС.