Теоретический аспект бизнес планирования

 
 
 

     2.9. Финансовый план

     Финансовый план обобщает материалы предыдущих разделов и представляет их в денежном выражении. Данный раздел включает вопросы финансового обеспечения деятельности фирмы и наиболее эффективного использования денежных средств (собственных и привлекаемых) на основе оценки текущей финансовой информации и прогноза объемов реализации товаров на рынках в последующие периоды, т. е. в него включают также все необходимые расчёты: расчёт прибылей и убытков, основные фонды, план по наличности, прогнозный баланс, различные финансовые коэффициенты и т.д.

      Прогноз финансовых результатов призван ответить на главные вопросы, волнующие менеджера. Именно из этого раздела менеджер узнает о прибыли, на которую он может рассчитывать, а кредитор (или инвестор) – о способности потенциального заемщика обслужить долг. При разработке финансового раздела бизнес-плана, в связи с большим количеством постоянно изменяющейся информации, можно составить три варианта финансовых прогнозов: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. Выявленные расхождения в получении прибыли и иных показателях, позволят определить риски, с которыми возможно придется столкнуться в процессе создания и продвижения бизнеса.

      Для оценки выполнимости бизнес-планов существует три области финансовой информации:

      Во-первых, в бизнес-плане должны быть приведены прогнозируемые объемы продаж и соответствующие расходы в течение, по крайней мере, трех-пяти лет, с помесячным прогнозом в течение первого года. Сюда должны быть включены прогнозируемые объемы продаж, стоимость проданных товаров, а также общие и административные расходы. Затем с помощью оценки налогов может быть спрогнозирована чистая прибыль после налогообложения. Определение ожидаемых значений объемов продаж и величин расходов для каждого из первых 12 месяцев и каждого последующего года базируется на маркетинговой информации, рассмотренной ранее.

      Вторая  важная область финансовой информации - это значения денежных потоков в течение времени проекта, с помесячным прогнозом в течение первого года. Оценки денежных потоков показывают способность бизнеса обеспечить расходы в подходящие времена года. Прогноз денежных потоков должен определить начальное значение денежных средств на балансе, ожидаемые счета дебиторов и другие приходы, а также все выплаты для каждого месяца в течение всего года. Поскольку счета должны оплачиваться в разные времена в течение года, важно определить помесячные потребности денег, особенно в течение первого года. Так как продажи могут быть нерегулярными и получение денег от клиентов может быть также рассредоточено во времени, становится необходимым краткосрочный заем для погашения постоянных расходов, такие как зарплата и коммунальные услуги.

      Третий  пункт финансовой части - прогнозируемые балансы. Они показывают финансовое состояние бизнеса в определенное время. Они определяют средства бизнеса, его обязательства, инвестиции владельцев и некоторых партнеров, а также остаточную прибыль (или накопленные потери). Потенциальному инвестору должны будут продемонстрированы допущения, на основе которых составлены балансы и другие части финансового плана.

     В данном разделе могут быть представлены:

• отчет о прибылях и убытках;
• баланс денежных расходов и поступлений; прогнозный баланс активов и пассивов (для предприятия);
• анализ безубыточности;
• стратегия финансирования.

      Кроме того, на основании представленных данных в аналитических целях производятся дополнительные расчеты показателей финансового состояния предприятия (ликвидность, платежеспособность, прибыльность, использование активов, использование акционерного капитала и т. д.), показателей доходности инвестиций и т. п. 

      2.10. Организационный план

      Указанный раздел посвящается системе управления фирмой и ее кадровой политике. Структура раздела может включать в себя следующие пункты:

• организационная структура;
• ключевой управленческий персонал;
• профессиональные советники и консультационные услуги;
• персонал;
• кадровая политика фирмы;
• план социального развития;
• правовое обеспечение деятельности фирмы.

      Организационная структура представляет собой способ и форму объединения работников для достижения поставленных перед предприятием производственных и управленческих целей. Она документально фиксируется в графических схемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления предприятия, должностных инструкциях отдельных исполнителей. Организационную структуру характеризуют количество звеньев; иерархичность; характер распределения полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали структуры системы управления.

      В бизнес-плане приводятся данные:

• о производственно-технологической структуре предприятия;
• функциях ключевых подразделений;
• составе дочерних фирм и филиалов, их организационных взаимосвязях с головной фирмой;
• организационной структуре управления;
• организации координирования взаимодействия служб и подразделений фирмы;
• автоматизации системы управления.

     Здесь же дается оценка соответствия организационной  структуры целям и стратегиям предприятия.

      2.11. План по рискам

      Каждая  бизнес активность сопряжена с определенными рисками. Известны различные определения понятия "риск". В наиболее общем виде риск может быть определен как вероятность осуществления некоторого нежелательного события или, что то же самое, — возможность возникновения условий, приводящих к негативным последствиям.

     Существуют  различные виды риска, в том числе:

• суверенный (страновой) риск;
• политический риск;
• производственный риск;
• финансовый риск;
• риск снижения покупательной способности денежной единицы;
• процентный риск;
• систематический, или рыночный, риск;
• специфический, или несистематический, риск;
• проектный риск, напрямую связанный с бизнес-планированием;
• валютный риск;
• трансакционный риск.

      Бизнес-план должен рассмотреть трудности в  ближайшие 2-5 лет. Важно, чтобы менеджер установил потенциальные риски и подготовил эффективную стратегию борьбы с ними. В этом разделе должны быть рассмотрены критические риски и потенциальные проблемы, которые могут препятствовать реализации предложенных компанией стратегий. Главный риск для бизнеса может появиться как следствие:

      • реакции конкурента,

      • слабостей персонала, занимающегося  маркетингом, производством или  менеджментом,

      • современные достижения в технике, которые могут привести к жизнеспособности продукции.

      Если  даже не ожидается риск от этих факторов, они все равно должны быть обсуждены  и должно быть показано, почему они не вызывают риска.

      Для каждой из рассматриваемых составляющих риска должен быть представлен план ее минимизации. Точно также, должна быть рассмотрена стратегия преодоления  каждого узкого места (проблемы) из числа выявленных. Эти непредвиденные планы и стратегии показывают потенциальному инвестору, что менеджер ощущает наиболее важные компоненты риска и готов их встретить, если они появятся.

      Несмотря  на то, что цель этого раздела  очевидна, необходимо еще раз отметить, что способность понимания рисков и разработки соответствующего плана действий является решающей для оценки качества менеджмента. Этот раздел является важным индикатором способности менеджмента эффективно реагировать на ситуации, которые вызывают опасность для достижения целей предприятия.

      Структура раздела, как правило, имеет следующий вид:

• формирование полного перечня возможных рисков;
• оценка вероятности появления рисков;
• ранжирование рисков по вероятности их появления;
• оценка ожидаемых размеров убытков при их реализации;
• установление и обоснование приемлемого уровня риска (определение области допустимого риска);
• выделение наиболее существенных рисков; страхование рисков.

 

     2.10. Сопроводительные документы к бизнес-плану

     Приложение  обычно содержит материалы, которые не обязательно должны быть приведены в основном тексте. Только те документы, которые представляют непосредственный интерес для потенциального инвестора должны быть приведены полностью. В части остальных, можно ограничиться краткими заметками. Ссылки на какие-либо документы, используемые в приложении, должны быть сделаны в самом бизнес-плане.

     Письма  от клиентов, дистрибьюторов или подрядчиков - вот примеры информации, которая  должна быть включена в приложения. В приложение должны быть также включены вторичные данные, а также исследовательские данные, использованные для поддержки бизнес-плана. Могут быть также включены заключения об аренде, контракты и другие типы соглашений. Наконец, в приложения можно включить листы с ценами поставщиков и конкурентов.

     В приложения рекомендуется поместить следующие документы:

• данные по анализу рынка;
• спецификации продукта, фотографии;
• копии рекламных проспектов;
• карта организации;
• резюме владельцев и менеджеров;
• регистрации налогов компании и ее владельцев;
• договора аренды;
• контракты;
• письма-поддержки от главных клиентов, поставщиков и банков;
• рекомендательные письма;
• кредитные отчеты;

 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Бизнес-план - обязательно письменный документ, суммирующий деловые возможности и перспективы и разъясняющий, как эти возможности могут быть реализованы имеющейся командой управленцев (менеджеров). Письменное изложение бизнес-плана делает процесс его разработки более эффективным, а сам план - систематизированным и сжатым.

     Овладение искусством разработки бизнес-плана  необходимо, по крайней мере, в силу следующих пяти причин:

     во-первых, новые экономические условия  требуют новых предпринимателей и дают им возможность попытаться реализовать свои «предпринимательские наклонности». Однако многие из этих людей никогда не руководили каким-либо коммерческим предприятием и потому крайне слабо представляют весь круг проблем, связанных с предпринимательством в условиях рыночной экономики;

     - во-вторых, меняющаяся хозяйственная  среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному просчитывать свои будущие шаги и готовиться к непривычной ему борьбе с конкурентами, в которой не бывает мелочей. К тому же, старый опыт получен ими в условиях командно-административной системы хозяйствования и, скорее, может быть оценен отрицательно, чем положительно (привычка ожидать команду «сверху», безынициативность, безответственное отношение к «чужим деньгам», искусственная выживаемость убыточного предприятия и т.д.);

     - в-третьих, бизнес-план является  связующим звеном между организатором производства и инвестором.

     - в - четвертых, бизнес-план позволит, прежде всего, самому отчетливо увидеть перспективы своего бизнеса, оценить существующую экономическую ситуацию и возможности, определить эффективные направления развития компании и все необходимые действия по достижению поставленных целей, проанализировать свои идеи, проверить их разумность и реалистичность.

     - в-пятых, бизнес-план будет служить  стандартом, с которым будут сверяться  результаты практической деятельности  по его реализации и будут вноситься необходимые коррективы в эту деятельность. Он позволит сотрудникам четко понять свои задачи и увидеть собственные личные перспективы, связанные с общим для всех бизнесом, оценить свой личный вклад в достижение поставленных целей. Бизнес-план окажется полезным для установления приоритетов и индивидуальных рабочих заданий на первый год работы предприятия.