Современные технологии управления

Грейдинг – методика парных сравнений.

Инструкция.

Сравните работников между собой по следующему алгоритму.

Перед Вами таблица с двумя списками должностей – «горизонтальным» и «вертикальным». На каждом шаге рассматривается только одна пара должностей: должность из горизонтального списка сравнивается с должностью из вертикального. Не пропускайте ни одной должности.

Если рассматриваемая должность из горизонтального списка кажется Вам более важной, значимой, чем должность из вертикального списка, то в ячейке на пересечении наименований поставьте знак «+», если наоборот – то знак «–». Эти значки заносите только в одну половину таблицы – в правую. Если должности равнозначны – «=».

 

	Начальник отдела	Начальник управления	HR-менеджер	Бухгалтер-кассир	Специалист по подбору	Количество «+»	Сумма	Ранг
Должность	1	2	3	4	5
1.Начальник          отдела		–	=	+	+	2	2	2
2. Начальник управления			+	+	+	3	4	1
3.HR-менеджер				+	+	2	2	2
4.Бухгалтер-кассир					–	0	0	4
5.Специалист по подбору						0	1	3
Количество «-»		1	0	0	1

 

Инструкция по обработке таблицы

В столбце «Количество» записывается число значков «+» по каждой строке. В строке «Количество» записывается число значков «–»   по  каждому столбцу. Знаки «=» не суммируются.

В столбец «Сумма» заносится сумма значков «+» и «–», записанных в строке и столбце «Количество».

Полученным суммам присваивается ранг.

Итог ранжирования:

                           Должность Ранг

 

Начальник управления 1

Начальник отдела  2

HR-менеджер 2

Специалист по подбору 3

Бухгалтер-кассир 4

 

Приложение № 2.

Практика контроллинга в ГК «Конти»

Группа компаний «Конти» (ГКК) является управленческим холдингом. Материнская (головная) компания выполняет в основном управленческие, координирующие и финансово-инвестиционные функции. ГКК осуществляет основную деятельность в сфере материального производства и нематериальной сфере.

В сфере материального производства:

• жилищное строительство (основной вид деятельности);
• торговля и общественное питание;
• материально-техническое снабжение и сбыт;
• операции с недвижимым имуществом;
• прочие виды деятельности сферы материального производства.
• в непроизводственной сфере:
• жилищно-коммунальное хозяйство;
• непроизводственные виды обслуживания населения;
• инвестиционное, финансовое обеспечение;
• управление.

Всего в холдинге работает более 1000 человек.

Служба контроллинга образовалась в 2000 г. По инициативе одного из топ-менеджеров и по указанию Президента ГКК. летом 2003 г. началась работа по постановке системы менеджмента качества и получению сертификата ISO. Осенью 2003 г. запущен проект по постановке системы управленческого учета и созданию Единой информационной автоматизированной системы управления холдингом. Осенью 2005 г. проект успешно закончен и введен в эксплуатацию. Общая цель всех этапов состояла в обеспечении руководителей (сотрудников) комплексной, актуальной и корректной информацией, необходимой для выполнения возложенных на них задач, прежде всего задач управления. Причина создания службы контроллинга – множественные злоупотребления со стороны руководителей, как в служебном, так и в финансовом плане. Причина дальнейшего развития – необходимость перехода деятельности ГКК на новый более качественный уровень управления для достижения поставленных стратегических и оперативных целей и создания конкурентного преимущества среди предприятий отрасли. Можно выделить три этапа реформирования компании.

1. Этап формирования – контроль деятельности дочерних компаний, периодические проверки, формирование отчетов дочерних структур.
2. Этап постановки системы управленческого учета – разработка стратегии ГКК, учетной политики, системы планирования и бюджетирования (методологический аспект); консультирование специалистов служб контроллинга в дочерних компаниях.
3. Этап внедрения информационной автоматизированной системы – воплощение методологии управленческого учета в практической деятельности на основе информационных систем, сбор, обработка и анализ финансовой и нефинансовой информации, подготовка отчетов, прогноз ситуаций; рекомендации и помощь в принятии решений топ-менеджерами холдинга.

Под контроллингом в группе компаний «Конти» понимается целостная концепция управления группой компаний, направленная на достижение генеральной цели группы, включающая методологию, информационное обеспечение, учитывающая стратегический и оперативный аспекты, а также специфику деятельности и сложившуюся структуру группы. Основными принципами при создании службы контроллинга предлагается считать следующие:

• в управляющей компании существует управление контроллинга с начальником управления контроллинга. Данное управление подчинено непосредственно Президенту ГК «Конти» и подотчетно только ему;
• в отдельных компаниях ГК «КОНТИ»:

• либо создаются отделы контроллинга;
• либо планово-экономические отделы или аналогичные подразделения в части исполнения функций контроллинга функционально подчиняются Управлению контроллинга управляющей компании;
• либо назначаются ответственные лиц для исполнения функций контроллинга, функционально подчиненные Управлению контроллинга управляющей компании;

• функционально все указанные  подразделения и лица подчиняются Управлению контроллинга, линейно – Генеральному директору данной компании.

Служба контроллинга в холдинге включает:

• управление контроллинга в материнской компании (8-10 человек);
• отделы контроллинга в крупных дочерних компаниях (1-2 человека);
• специалистов в крупных дочерних компаниях (по 1 человеку)

Отделы и специалисты подчинены непосредственно генеральным директорам, а управление контроллинга – только Президенту.

В состав управления контроллинга входят:

• отдел общего планирования и контроли (бизнес-планирование, мониторинг проектов, анализ нефинансовых показателей, ССП)
• отдел финансового планирования и контроля (бюджетирование, анализ движения денежных средств);
• отдел управленческого учета (методологическая и информационная поддержка учета);
• отдел внутреннего контроля и аудита (аудиторские функции).

Главные функции контроллинга в ГК «Конти»:

А. Методологическая разработка и обеспечение функционирования системы управления ГК «Конти».

Стратегический аспект:

• разработка и внедрение системы сбалансированных показателей (ССП);
• постановка стратегического финансового и управленческого учета;
• менеджмент качества;
• Инвестиционный процесс:

• процедура отбора бизнес-проектов;
• оценка эффективности предлагающихся бизнес-проектов;
• процедуры принятия и утверждения решений;
• контроль над ходом выполнения мероприятия и учет.

Оперативный аспект:

• исполнение процедур и регламентов финансового и управленческого учета с набором показателей, отражающих специфику деятельности ГК «Конти»;
• реализация и поддержка системы бюджетирования14.

Б. Координация управленческой деятельности на четырех уровнях ГКК (управляющая компания, направления бизнеса, дочерние компании, проекты) по достижению стратегических и оперативных целей и выполнению поставленных задач ГК «Конти»:

• отбор и принятие бизнес проектов;
• процесс стратегического и оперативного планирования;
• финансовое планирование (бюджетирование);
• контроль исполнения планов и достижения показателей.

В. Информационная и аналитическая поддержка процесса принятия управленческих решений:

• организация информационных потоков и документооборот в ГК «Конти»;
• анализ плановой и отчетной информации, текущий контроль исполнения планов.

Г. Обеспечение рациональности управленческого процесса:

• разработка предложений и рекомендаций по повышению эффективности управления для четырех уровней ГК «Конти»;
• разработка показателей оценки эффективности деятельности подразделений ГК «Конти».

Исходя из обозначенных целей выделим ключевые задачи контроллинга в ГК «Конти»:

• целеполагание, как процесс определения генеральных целей, определяющих целевое состояние в определенный момент времени, количественных и качественных целевых показателей и критериев достижения этих показателей в рамках этой деятельности;
• стратегическое и оперативное планирование – определение действий, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей, т.е. превращение целей ГКК в планы;
• управленческий  и финансовый учет – отражение в удобной форме финансово-хозяйственной деятельности ГКК в ходе выполнения плана. Он ориентирован на внутренних пользователей информации, а отличие от учета бухгалтерского или налогового;
• организация управленческого учета, бюджетирования, системы менеджмента качества и документооборота в ГК «Конти»;
• поиск путей оптимального и наиболее рационального использования ресурсов;
• организация и поддержка процедур принятия решений, выработки рекомендаций для принятия управленческих решений;
• анализ выполнения планов, полученных результатов и причин отклонений;
• мониторинг процессов, проходящих на предприятии, в необходимом временном режиме;
• контроль – оценка свершившегося и соответствия фактических показателей плановым показателям.

Рабочими инструментами системы контроллинга являются:

• управленческая отчетность;
• методы анализа отчетности, методика многоуровневого анализа;
• АВС-анализ15;
• методы анализа и оценки инвестиционных проектов;
• функционально-стоимостный анализ (ФСА), анализ цепочки создания ценности16;
• выбор между поставками со стороны и собственным производством, аутсорсинг;
• бенчмаркинг;
• SWOT-анализ;
• анализ сценариев17;
• анализ чувствительности;
• сетевое планирование

Для автоматизации задач контроллинга используются элементы ERP-системы: