Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Декабря 2014 в 15:53, курсовая работа
В данной курсовой работе рассмотрены современные технологии в менеджменте и подходы к управлению.
Курсовая работа состоит из двух частей. В первой части рассматриваются современные управленческие методы менеджмента, которые неотделимы от новых технологий, являются основной причиной их внедрения.
Введение 3
1. Основные тенденции развития современных технологий менеджмента 4
1.1. Менеджмента качества 5
1.2. Менеджмент знаний 7
2. Современные технологии управления 11
2.1. ERP-системы 11
2.2. Реинжиниринг 13
2.3. Инжиниринг 15
2.4. Контроллинг 17
2.5. Бенчмаркинг 20
2.6. Грейдинг 20
Заключение 20
Список литературы. 20
Пример реинжиниринга в фирме Kodak.
Фирма Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта и при этом ориентировалась на применение последовательно-параллельного подхода, т. е. некоторые части продукции разрабатываются параллельно, а некоторые последовательно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания приняла решение использовать технологию CAD/CAM (Computer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.
Использование CAD/CAM и интегрированной базы данных, хранящей текущее состояние проекта, позволило компании применить при разработке ряда компонентов новой продукции параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись.
Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска новой продукции с 70 недель до 38 недель. Более того, новый процесс позволяет смоделировать сборку продукта до его изготовления; стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшил стоимость вновь создаваемого продукта на 25%.
Пример внедрения ERP-системы.
Эффект более миллиона долларов18
Группа компаний "Сармат" - один из лидеров пивного рынка Украины. "Сармат" имеет холдинговую структуру: в него входят пять заводов и шесть департаментов продаж. В последние годы группа стремительно развивалась - в последние три года она росла более чем на 16% в год. После технического перевооружения и формирования сети сбыта стала актуальной проблема оптимизации затрат и максимизации прибыли. Кроме того, для автоматизации управления предприятиями холдинга применялись отдельные локальные программы, что создавало сложности в формировании консолидированной отчетности и не позволяло оперативно получать управленческую информацию. "Сармату" был необходим единый стандарт автоматизации.
Требования пивного холдинга
В группе сразу определили некоторые обязательные критерии будущей корпоративной ERP-системы. В первую очередь это широкая функциональность и модульность. Было ясно, что на первом этапе автоматизации будут особенно актуальны вопросы, связанные с логистикой, сбытом и финансами. Далее предполагалось внедрение модулей управления оборудованием и ремонтами, управления непрерывным производством, а также и других. Поэтому "Сармат" выбирал систему, которую можно было бы легко донаращивать и достраивать.
Oracle E-Business Suite выбрали, поскольку она обеспечивала для предприятия связь корпоративной стратегии с оперативным управлением, давала возможность мониторинга деятельности в режиме реального времени, быстрого реагирования на динамику внешних условий и доступа к консолидированной информации. У "Сармата" появилась возможность стратегического и оперативного управления своими ресурсами. С технологической точки зрения было удобно, что Oracle могла выступать как единый поставщик приложений, СУБД и средств разработки. Таким образом, компания "Сармат" приняла решение о внедрении системы Oracle E-Business Suite в составе модулей финансов, закупки, сбыта, производства и ремонта.
Повышение качества управления
При реализации проекта "Сармат" ставил перед собой две главные цели - повышение качества управления предприятием и повышение производительности труда.
Для повышения качества управления предприятием необходимо было решить с помощью КИС три задачи. Во-первых, создать единый корпоративный стандарт информационных технологий, который бы действовал в рамках всего холдинга. Во-вторых, оптимизировать бизнес-процессы предприятия. В-третьих, построить оперативный, управленческий и финансовый и производственный учет с необходимым уровнем детализации. "Сармату" необходима была полноценная система бюджетирования и контроля исполнения бюджета. Планировалось организовать систему однократного ввода информации. Это позволило бы исключить дублирование и несоответствие данных, а также увеличить количество аналитических и контрольных функций относительно рутинных операций в работе персонала, повысить его квалификацию. При этом стояла задача не сократить количество персонала, а перераспределить его на новые участки работы.
Ближе к стандартной функциональности - меньше неприятных последствий
На "Сармате" однозначно было решено проводить внедрение на основе базовой функциональности системы. " Первые два этапа проекта распространялись только на головное предприятие ЗАО "Сармат". На первом этапом внедрен модуль финансов и логистики, куда вошли следующие блоки - главная книга, основные средства, расчеты с кредиторами, расчеты с дебиторами, управление заказами на продажу и управление материальной безопасностью. Кроме того, разработан механизм учета возвратной тары, что стало технологической особенностью работы "Сармата".
Второй этап - внедрение модуля производства и ремонта. В него вошли два блока - управление непрерывным производством и управление ремонтным оборудованием. И, наконец, третьим этапом должно стать тиражирование системы на другие заводы и филиалы группы "Сармат".
С самого начала проекту был присвоен высокий статус, и поэтому все проблемы, возникавшие в ходе его реализации, решались в самое короткое время. В проектную группу вошли наиболее профессиональные кадры группы, и в "Сармате" это считают одной из важнейших причин успеха проекта.
Результаты
Первыми результатами проекта стали реинжиниринг бизнес-процессов и внесение изменений в организационную структуру предприятия. Сейчас на всех предприятиях группы введены единая учетная политика и единый план счетов, разработанные с учетом возможностей системы. Централизовано и систематизировано ведение всех справочников. Разработан перечень центров затрат и отчетность по ним, внедрена система бюджетирования и контроллинга.
На сегодняшний день в группе "Сармат" благодаря работе системы получают оперативную управленческую отчетность по финансам, продажам, закупкам. Внедрение системы помогло выявить персонал, мотивированный к саморазвитию и инновациям.
В группе уверены, что система выбрана правильно. И если бизнес-задачи действительно удается решить, то затраты себя оправдывают - уже в 2005 году эффект от внедрения E-Business Suite в группе "Сармат" в денежном выражении должен составить больше миллиона долларов.
Пример применения бенчмаркинга в компании «Тонар"
Компания "Тонар" возникла в 1990 году в Орехо-Зуевском районе. Своеобразное название произошло от сокращения лозунга "Товары - народу!", компания специализировалась на производстве прицепов для легковых машин. Прицепы предназначались для продажи продуктов населению. В 1990 году дела предприятия шли как нельзя хорошо: при дефиците прицепы брали нарасхват, но с началом реформ 1992 года прицепы брали все меньше и меньше - люди поняли настоящую цену деньгам. Поэтому директор компании понял, что-либо они будут медленно разоряться, торгуя дешевыми прицепами, либо буду слушать покупателя и исполнять его требования. Компания, исследовав рынок, создала еще около 20 модификаций фургонов и прицепов и ее дела несколько улучшились. В 1993 году компания переехала в новое здание, отремонтировав и переоборудовав его на свои средства. Выявив спрос на мини морозильные камеры на прицепах, "Тонар" переоборудовала малолитражный грузовик ЗИЛ и создала свою морозильную камеру на колесах. Новый товар был намного дешевле западного аналога, и мясоперерабатывающие заводы мгновенно раскупили новинку.
Таким образом, производство компании в 1993 году возросло на 30%, а в 1995 - на 20%. За 1996 год было продано 1600 новейших киосков на колесах и 169 морозильных установок.19
1 www.expert-iso.ru
2 www.expert-iso.ru
4 Примеры ERP-систем: System21 Aurora (Business/400), MFG/PRO iRenaissance, Infor SyteLine ERP, Microsoft Dynamics AX , Microsoft Dynamics NAV, Oracle E-Business Suite, BAAN, mySAP Business Suite , IFS Applications, SAP Business One, SAP R3, 1С:Предприятие 8.0, Компас, SIKE ERP , AVA, Microsoft XAL, Millennium BSA, МОНОЛИТ SQL, Scala, Галактика, АСТОР , Business Control, Global ERP, Виртуоз , PayDox, infor:COM, NOVA, Smart RetailSuite, Технокласс, OPTiMA-WorkFlow, NOTEMATRIX, КИС «ИЛАДА», Программный комплекс prolog, ИНТАЛЕВ: Навигатор, ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы 2005 , ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент, ЛИТЕР , Учет. Анализ. Управление, Бизнес Люкс, Lawson M3 ERP, HansaWorld Enterprise, AVARDA.ERP, Спектр:ERP, Comtec for Business, BSManager CRM/ERP, Комплекс «БУХта», OrganicERP, АЛТИУС – Управление строительством и др.
6 Инструмент Balanced Scorecard (BSC), которым пользуется большинство предприятий на Западе, был разработан Р.Капланом и Д.Нортоном около десяти лет назад. Он представляет собой систему показателей, которые группируются в соответствии с целями предприятия и имеют различный удельный вес в системе оценки общих результатов деятельности. В соответствии с классификацией систем менеджмента, принятых за рубежом, главным образом в США, BSC относят к Информационным системам менеджмента (Мanagement Information Systems). BSC является инструментом стратегического управления предприятием и не является только системой измерения достигнутых результатов. Как замечают сами его разработчики, «BSC is Management, not Measurement» (BSC — это управление, а не измерение), подчеркивая тем самым, что показатели, используемые в BSC, являются производными от стратегии предприятия и ее организационной структуры. Структурирование знаний с применением стандартных методологий это весьма полезный прием, во всяком случае, на этапе создания системы менеджмента знаний. В большинстве случаев, только освоив стандарты можно переходить к более индивидуализированным системам. Методология BSC стала одним из главных открытий современной теории менеджмента, сделанным в начале 90-х годов 20-го века. («Маркетинг в России и за рубежом», № 3, 2003, Новые технологии менеджмента в государственной службе, Петрухина И.А.)
7 А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванов, Контроллинг
8 www.benchmarkingclub.ru/
10 Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом
11 Метод, известный под названием метода направляющих таблиц Хэя (The Hay Guide hart Profile Method), разработан Эдвардом Н. Хэем во второй половине прошлого века на материалах работ других исследователей: метода сравнения элементов и процентного метода оценки должностей. Метод оценивает должности по нескольким параметрам, объединенным в 3 факторов: знания и умения (know how), решение проблем (problem solving), ответственность (accountability).
12 Метод «Уотсон Уайетт» сначала относит должности к определенной категории, а затем, в ее рамках, взвешивает их функционалы по факторам для точного определения грейда.
13 Метод компании «Кодак» основан на методе факторных весов: каждая из работ отнесена к определенным градациям факторов с фиксированным весом, а оценка должности и определение ее грейда превращается в арифметическую операцию сложения. В методе используются 4 фактора, каждый имеет максимальное значение: требования к знаниям (knowledge requirements)-500; ответственность (accountability)-270; условия работы (working conditions)-270; отношения с окружающими (relationship with others)-120. Сумма весов факторов любой должности распределены на шкале длиной до 1000 пунктов. Для вычисления значения каждого из факторов существует своя таблица.
14 Бюджетирование – формальный процесс планирования составления бюджета.
15 АВС-анализ. Задача АВС-анализа состоит в оказании помощи покупателям (службам обеспечения) при выборе наиболее значимых для предприятия материалов. С его помощью можно выявить существенные и несущественные процессы обеспечения предприятия материалами и полуфабрикатами.
16 ФСА – объектом ФСА чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Он позволяет повысить эффективность деятельности в аспекте соотношения затраты/результат выполнения процессов, требуемых для разработки и производства того или иного товара.
17 Анализ сценариев – один из методов контроллинга внешней среды, соединяющий качественные и количественные методы прогнозирования состояния внешней среды.
18 www.iemag.ru Практика внедрения ERP-систем.
19 Рыбак С. Автоприцепы от "Тонара" приближают товар к народу // Капитал. - 1997. - 11 февраля.