Современные модели стратегического управления на предприятии

    Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Например, в качестве стандарта контроля можно использовать размер планируемой в 2009 г. прибыли - 10 млн руб. Конкретные критерии (в данном случае 10 млн руб.) и период времени (1 год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет, что нужно сделать для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной. Так, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль организации составила только 3 млн руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели - заработать 10 млн руб. к концу года.

    Относительно  легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организации выразить в числах невозможно.

    К примеру, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях  очень трудно, а часто вообще нереально, нельзя точно приписать тому или  иному уровню морали численное значение либо выразить его через эквивалентную сумму рублей. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, информацию об интеллектуальном уровне и квалификации работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из явно не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде, косвенно измеряя некоторые показатели. Малое количество увольнений, например, обычно свидетельствует об удовлетворенности работой, т.е. количество увольнений может быть показателем результативности при выработанных стандартах в области удовлетворенности работой. Так, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

    Использование косвенных проявлений каких-либо величин  вместо их прямых измерений опасно тем, что на них могут воздействовать и совершенно другие переменные. Отметим, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние экономики.

    Другими словами, люди могут оставаться на данной работе не потому, что их потребности  здесь по-настоящему удовлетворяются, а в силу того, что, по их мнению, найти другую работу достаточно трудно. Менеджеру нужно обладать интуицией и научиться отделять симптомы от истинных причин.

    Важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в конкретной ситуации на результаты их действий будут влиять многие факторы.

    Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы в этой области вообще не устанавливать контрольных стандартов. Даже субъективный показатель при условии, что осознается его несовершенство, лучше, чем ничего.

    Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, - это  НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать объективные  меры измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом. Если фирма имеет какие-либо предпочтительные для нее области деятельности (а обычно это так), то направленность НИОКР имеет весьма большое значение.

    За последние годы менеджеры, занятые в области исследований и разработок, осознали, что некоторая нематериальность работ в данной сфере отнюдь не может служить поводом для того, чтобы полагаться в управлении ею либо исключительно на интуицию, либо использовать в качестве единственной базы оценки результативности неадекватные ей показатели. Опрос 400 менеджеров, занятых в сфере НИОКР и представлявших 40 отраслей промышленности, показал, что одним из наиболее широко распространенных показателей, используемых для оценки результативности исследований и разработок, являются "достижение целей организации" и "процент работ, принятых и одобренных организацией".

    На  втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами устанавливается масштаб допустимых отклонений. На этом этапе менеджер определяет уровень соответствия достигнутых результатов его ожиданиям и принимает одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На данной стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Осуществляемая при этом деятельность зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Она заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

    Показатели  результативности дают четкую и ясную  цель для направления усилий сотрудников  организации. Однако, за исключением  ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. Хороший стандарт системы контроля содержит реальные допуски изменения параметров цели. Определение масштабов допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести угрожающий вид. Но если масштаб взят слишком маленьким, организация будет реагировать даже на очень небольшие отклонения, что весьма "разорительно" для нее. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению цели организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических испытаний, чтобы получить разрешение на что-либо.

    Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы  контроля должны перевешивать затраты  на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджером и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанные с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Последний заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

    Измерение результатов, позволяющих определить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале надо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.

    Выбор подходящей единицы измерения - зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных  измерений. Важно, чтобы скорость, частота  и точность измерений тоже были согласованы  с деятельностью, подлежащей контролю.

    Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, надо обязательно доводить до сведения работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственного за определенный участок работника в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия.

    Главные трудности, возникающие на пути сбора  и распространения конкретной информации, связаны с различными коммуникативными проблемами. В то время как часть данных собирается и обрабатывается автоматизировано, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля. Искажения информации могут сыграть значительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки.

    Участие сотрудников организации в процедуре  контроля может быть вполне эффективным и на самых нижних уровнях управления. Иногда особенно важно обеспечить фактическое участие подчиненных в разработке стандартов, хотя это обычно является прерогативой менеджера.

    На  заключительной стадии этапа сопоставления  проводится оценка информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, нужна ли полученная информация и важна ли она. Важная информация - та, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

    Иногда  оценка информации определяется политикой организации. Во многих случаях мерой может служить масштаб допустимых отклонений. Зачастую менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации, устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, обусловливающие выбор того или иного решения. Цель данной оценки - принятие решения о дальнейших действиях.

    После этого процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из линий поведения: ничего не предпринимать, установить отклонения или пересмотреть стандарт.

    Система контроля, которая не позволяет устранить  серьезные отклонения прежде, чем  они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерения должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Смысл корректировки - понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

    Корректировка может быть достигнута путем улучшения  значения каких-либо внутренних переменных факторов организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

    Перед тем как выбрать корректирующее действие, необходимо взвесить все  факторы, имеющие отношение к  данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку подразделения  организации так или иначе  связаны между собой, любое значительное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить. Кроме того, опытный менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, но в долгосрочном влекут за собой большие затраты.

    Поведенческие аспекты контроля. Трудовые ресурсы являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

    Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает  сильное и непосредственное воздействие  на поведение, не должно вызывать удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы воздействовать на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

    Контроль  часто оказывает сильное влияние  на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут привести к выдаче неверной информации.

    Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

    Среди функций управления наиболее явно взаимосвязаны  между собой функции планирования и контроля. Для планирования и  контроля нужна своевременная, точная информация, эффективная по отношению  к затратам на ее получение. 
 

2.4.Стратегия управления персоналом