Современные модели стратегического управления на предприятии

    - выявлению денежных доходов;

    - мобилизации внутренних ресурсов;

    - максимальному снижению себестоимости  продукции;

    - правильному распределению и  использованию прибыли;

    - определению потребности в оборотных  средствах;

    - рациональному использованию капитала предприятия.

    Финансовая  стратегия разрабатывается с  учетом риска неплатежей, инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Таким образом, финансовая стратегия  должна соответствовать производственным задачам и при необходимости  корректироваться и изменяться.

    Контроль  над реализацией финансовой стратегии  обеспечивает проверку поступлений  доходов, экономное и рациональное их использование, а также помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность предприятия, увеличивать  денежные ресурсы.

    Важной  частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов, с  помощью которых определяются, например, направления распределения прибыли. Такой подход успешно используется в практике зарубежных компаний.

    Успех финансовой стратегии предприятия гарантируется при выполнении следующих условий:

    1) при взаимном уравновешивании  теории и практики финансовой  стратегии;

    2) при соответствии финансовых  стратегических целей реальным  экономическим и финансовым возможностям  через жесткую централизацию финансового стратегического управления и гибкость его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации.

    Таким образом, можно сделать вывод, что  финансовая стратегия предприятия  представляет собой совокупность мер  и действий, направленных на достижение поставленных стратегических целей в рамках определенной миссии путем мобилизации, эффективного распределения и использования финансовых ресурсов предприятия, а также в качестве инструмента согласования интересов всех субъектов экономической системы, в которой функционирует предприятие.

    Использование системного подхода в финансовой стратегии позволяет изучить  влияние экономической системы  общества на деятельность предприятия, установить внутренние системные связи  экономики и ее составных элементов, выявить причины неэффективного функционирования предприятия в условиях рыночной экономики, найти степень влияния общих целей предприятия на его финансовую деятельность, а также причины рассогласования финансовых интересов отдельного предприятия и его партнеров. 

    

2. Стратегическое  планирование

 

    Стратегическое  планирование представляет собой перспективный план развития, в котором отражены темпы роста, увеличение объемов поступления выручки, расширение номенклатуры выпускаемой продукции. Оно имеет две основные цели - высокую доходность и стабильность развития организации, которые должны быть всесторонне обоснованы исходя из анализа и оценки потенциала организации и возможностей внешней среды.

    Обычно  для любого предприятия вполне достаточно провести анализ рынка, технического уровня производства, трудовых ресурсов и социальной сферы, системы управления и финансового анализа за предшествующий период 3 - 5 лет. При этом используются методы SWOT-анализа и система показателей и критериев, выявляющих сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы по основным направлениям деятельности. Тогда суть стратегических целей и задач развития предприятия будет заключаться, с одной стороны, в развитии сильных сторон и положительных тенденций, а с другой - в нейтрализации и устранении негативных обстоятельств и угроз для предприятия и его структурных подразделений. В дальнейшем планируется проведение комплекса мероприятий по достижению данных целей. Эти мероприятия и будут определять стратегию организации в области маркетинга, менеджмента, его техническую, кадровую и финансовую политику.

    В мировой практике для разработки стратегического планирования принято  приглашать профессиональных консультантов  по экономике и управлению. В дополнение к специализированным знаниям накапливается уникальный опыт практического сравнения и сопоставления различных методов и способов управления. Внешнее консультирование очень важно, когда руководителю организации необходимо получить экспертную альтернативную точку зрения. При стратегическом планировании происходит процесс обучения штатных специалистов организации консультантами. Главное, что дает работа с консалтинговыми компаниями, - это объективность и независимость вырабатываемых внешними консультантами рекомендаций, они никогда не используют полученные сведения в своих личных интересах, поскольку приглашаются для разработки, как правило, разовых или периодических проектов.

    Выгод от стратегического планирования очень  много:

    - программа является рабочим документом, главной настольной книгой директора, применяемой для управления производством;

    - четко распределены перспективные  цели и задачи основных структурных  подразделений организации;

    - имеются обоснованные значения  выходных финансово-экономических  показателей, которые необходимо достичь через месяц, квартал, год, что позволяет сравнивать их плановые значения с фактическими. Долгосрочный план позволяет легко установить причины отклонения от плана;

    - располагая моделью производственно-хозяйственной  деятельности, можно оперативно  оценить степень влияния на финансовое состояние организации любых изменений на рынке, на производстве и т.д.

    Процесс стратегического планирования в  организации состоит из нескольких этапов:

    1. Определение миссии и целей  организации.

    2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон организации, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

    3. Выбор стратегии.

    4. Выполнение стратегии.

    5. Оценка и контроль выполнения.

    Будучи  функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование - это инструмент, с помощью которого формируется система целей функционирования организации и объединяются усилия всего коллектива организации по ее достижению.

    Стратегическое  планирование представляет собой набор  процедур и решений, с помощью  которых разрабатывается стратегия  организации, обеспечивающая достижение целей функционирования организации. Логика данного определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования организации, которая позволяет фирме достичь своих целей.

    Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности организации.

    Стратегическое  планирование включает четыре вида деятельности (функции): распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные  изменения.

    1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования организации строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства.

    2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление организации к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм организации к этим условиям, т.е. воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются и в текущем управлении организацией. Однако эффективность оперативного управления достигается лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы.

    3. Координация и регулирование. Эта функция предполагает согласование усилий структурных подразделений организации (производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за конкретными структурными подразделениями и исполнителями. Данный процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Такая увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

    4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований в организации: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана, и т.п. Важно, чтобы такие изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

    Стратегическое  планирование как обособившийся  вид управленческой деятельности предъявляет  к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов.

    - Умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое позволяет понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. Поэтому роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее обнаруживаются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении - важное условие компетентности в вопросах стратегии. При выработке стратегического плана это позволяет выявить необходимость и возможность изменений в организации.

    - Способность выявить необходимость изменений в организации. Интенсивность изменений в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис.

    Определение необходимости изменений требует  двоякого рода способностей:

    готовности  работников аппарата управления реагировать  на тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли;

    научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих  посредством учета комбинации известных  и неизвестных факторов приводить  организацию в готовность к действиям  в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

    - Способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии - интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования организации. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать "мозаичное полотно" будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать разные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.