Современные стратегии управления предприятием

Автономная  некоммерческая организация

Владимирский  институт бизнеса 
 
 

Контрольная  работа № 42

По дисциплине: «Информационные системы в экономике»

На тему: « Современные стратегии управления предприятием » 
 
 

Выполнил:

студент группы ДФО-138

Хлысталов И.В.

Проверил:

Плеханов  А.А 

Владимир, 2010

Содержание

Введение………………………………………………………………………….2

1. Стратегическое и оперативное управление……………………………..4
2. Стратегическое и долгосрочное управление…………………………....7
3. SWOT—АНАЛИЗ………………………………………………………...10
4. Альтернативные стратегии и выбор эффективной стратегии…………13
5. Стратегия интенсивного роста…………………………………………..16
6. Конкурентные стратегии…………………………………………………24

Заключение……………………………………………………………………....27

Список  используемой литературы……………………………………………..29 
 
 
 

 

Введение

          По мнению отечественных специалистов, в хозяйственной практике современной России механизм стратегического управления находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х годов 20 века, теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников. Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим управлением. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это.

          Цель работы: изучения современных стратегий управления предприятием. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И  ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

             Если рассматривать развитие представлений о концепции управления предприятием в конкурентной среде, то можно выделить несколько этапов в разрезе, во-первых, развития концепции планирования и управления, во-вторых, развития концепции маркетинга.

             Таким образом, формирование подходов, основанных на концепциях стратегического управления, является важной задачей инновационной компании, рассчитывающей на долговременный успех на рынке в современных условиях.

            Подходы к определению и формулированию стратегических и оперативных решений и методы их реализации существенно отличаются. Можно сформулировать следующие основные признаки, по которым различаются стратегический и оперативный менеджмент:

1. Уровень разработки.

            Стратегия разрабатывается на самом высоком уровне управления компанией, в штаб-квартирах и крупных дивизионах. Оперативные решения принимаются на более низких уровнях управления.

2. Регулярность.

            Формулирование стратегии есть, с одной стороны, непрерывный, с другой, нерегулярный процесс. Необходимость в уточнении стратегии возникает чаще всего в случаях появления кризисов, новых идей, возможностей и управленческих инициатив. Оперативные решения принимаются в условиях более определенных и регулярно, а процесс принятия тактических решений, как правило, представляет собой циклический процесс с установленным временным графиком.

3. Неопределенность.

            Степень неопределенности при формулировании и реализации стратегии существенно выше, чем при принятии оперативных решений.

4. Количество возможных альтернатив.

            Число возможных альтернатив, которые следует принимать во внимание при принятии стратегических решений, существенно больше, чем в а процессе оперативного управления. -- Природа решаемых проблем.                          Стратегические проблемы, как правило, неструктурированны. Оперативные проблемы обычно структурированы и часто имеют аналоги.

5. Потребляемая информация.

              Для формулирования стратегии необходим громадный объем информации не только и даже не столько внутреннего характера. Необходимо принимать во внимание массу различных данных, содержащих сведения об окружающей предприятие среде. Очень часто эти данные необходимо экстраполировать в будущее. В противоположность этому, информация для оперативных решений большей частью -- внутренняя информация компании, описывающая прошлое.

6. Временные горизонты.

              Стратегии рассчитаны на долгий период времени. Оперативные решения охватывают более короткие отрезки времени.

7. Соподчинение.

             Стратегические решения являются основой для принятия оперативных. Тактика формулируется в рамках принятых стратегий и реализуется для достижения стратегических целей.

8. Детализированность.

              Стратегия формулируется широко и гораздо менее детализирована, чем оперативные решения.

9. Персонал, вовлеченный в процесс принятия решений.

             Оперативные решения вырабатывает и реализует средний управленческих персонал, в то время как принятие стратегических решений -- прерогатива высшего руководства.

10. Точность оценки.

             Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее по сравнению с результатами реализации оперативных решений. Очень часто последствия стратегических решений проявляются только со временем, когда становиться трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия различных факторов. Последствия оперативных решений чаще всего приближены к моменту принятия решения и в силу этого, как правило, очевидны.

11. Интересы, поставленные во главу угла при принятии решений.

              Стратегические решения подчинены корпоративным интересам, в то время как при формулировании оперативных решений принимаются во внимание прежде всего функциональные аспекты проблемы.

12. Степень риска.

              Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется затрудненностью в текущей оценке результатов реализации стратегии, которые становятся очевидны тогда, когда негативные последствия невозможно нейтрализовать без большого ущерба.  
 
 

2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И  ДОЛГОСРОЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

           Следует различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, выполнить прежде всего бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план возможно разбить на более короткие промежутки времени: год, квартал, месяц. Однако исходная предпосылка о неизменности тенденции развития деловой окружающей среды (ДОС) была справедлива для эпохи массового производства и сбыта.

            В современных условиях, характеризующихся быстрыми, зачастую непредсказуемыми изменениями ДОС, более приемлема идеология стратегического управления, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказать долгосрочные тенденции. Именно турбулентность, нестабильность и, соответственно, непредсказуемость факторов ДОС привели к появлению стратегического управления как инструмента формирования долгосрочных конкурентных преимуществ.

             Стратегия -- направление развития, которое выбирает компания, основываясь на соотношении внутренних сил и слабостей, внешних возможностей и угроз, для достижения поставленных целей.

             Различают три уровня стратегии:

1. Корпоративная стратегия рассматривает вопросы выбора сферы бизнеса, что характерно для ранней стадии существования инновативной компании.
2. Деловая стратегия направлена на успешное соперничество с конкурентами в той сфере бизнеса, в которой компания уже оперирует.
3. Функциональная стратегия принимаются решения о выборе тех или иных подходов при реализации отдельных функций менеджмента. Например, маркетинговая стратегия, стратегический контроллинг, стратегия развития персонала и т.д.

              Мы в настоящем разделе в большей степени сконцентрируем внимание на деловой стратегии, что позволяет включить в арсенал применяемых средств борьбы с конкурентами элементы функциональной стратегии, и, в то же время, при анализе инструментария выбора стратегии будем принимать во внимание и альтернативы, включающие корпоративные стратегии.

               Процесс стратегического управления может быть представлен в виде последовательности действий: МИССИЯ, ЦЕЛИ, SWOT-АНАЛИЗ, ВЫБОР СТРАТЕГИИ,АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ, РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ,КОРРЕКТИРОВКА СТРАТЕГИИ.

               Процесс стратегического управления начинается с формулировки миссии (Mission, Mission Statement) или заявления о предназначении фирмы. Миссия - краткое, но в то же время четкое определение целей и приоритетов компании. Миссия фирмы должна вызывать доверие как у сотрудников фирмы, так и у посторонних наблюдателей, прежде всего клиентов, как настоящих, так и потенциальных. В идеальном случае в формулировке миссии сливаются воедино общественные или даже общечеловеческие ценности с внутренней корпоративной культурой. В подходах к формированию миссии не может быть готовых рецептов. Более того, как показывает опыт, определение и формулировка миссии -- длительный и нелегкий процесс, тесно связанный с накоплением опыта и установлением традиций, то есть с тем, что называется фирменной культурой.

              Цели, которые устанавливает для себя фирма, уточняют и детализируют фирменное заявление о предназначении, дают ясное представление о направлении развития. Важная задача постановки целей -- утверждение стандартов для оценки деятельности организации. Подходы к определению целей очень разнообразны. Классификация целей по различным признакам представлена на рис. 1.

                                     Рис. 1 
 
 
 
 
 

3. SWOT--АНАЛИЗ

             SWOT-анализ получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). SWOT-анализ включает в себя внутренний анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также внешний анализ возможностей, которые несет в себе окружающая среда, и угроз, таящихся в ней (см. рис 2).

              Под окружающей деловой средой принято понимать так называемые внешние группы давления, т.е. структуры внешней среды, оказывающие влияние на поведение фирмы.

АНАЛИЗ  ССВУ (SWOT)

                                                                                         

Рис. 2

           Внутренний анализ должен охватывать все основные функции менеджмента, а также учитывать специфические корпоративные характеристики фирмы, такие как наличие уникальных способностей, корпоративного стиля, фирменной культуры.