Современные стратегии управления предприятием

              Тем не менее, развитие в рамках фазы 3 не может быть непрерывным и безграничным, постепенно, по мере роста компании, накапливаются предпосылки для нового кризиса, кризиса контроля. Высшее руководство компании теряет контроль за ситуацией в подразделениях; самостоятельно действующие менеджеры на местах управляют, не координируя свои действия с другими подразделениями компании; отдельные подразделения не используют потенциал, возможности, человеческие ресурсы всей компании, предпочитая действовать, исходя из собственных интересов; подразделения компании вступают в конкуренцию друг с другом.

                Задачей высшего руководства при разрешении кризиса контроля -- вернуть управляемость компании как единого целого. Ошибкой при этом является возврат к централизованным методам, которые не работают вследствие слишком больших размеров корпорации. Управляемость возможно вернуть только путем введения специальных механизмов внутренней координации.

ФАЗА 4. РОСТ ПУТЕМ РАЗВИТИЯ КООРДИНАЦИИ

                Во время периода эволюционного развития в фазе 4 удается за счет использования формальных систем достичь высокой степени координации внутри подразделений корпорации, а именно так можно назвать компанию, достигшую этой фазы. Высший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и внедрение новой системы, основными чертами которой являются:

единое  управление компанией, которое восстанавливается  путем слияния многочисленных самостоятельных  подразделений в ограниченное количество продуктовых групп; устанавливается единая для всей компании система планирования и отчетности; для контроля за деятельностью подразделений в штаб-квартире появляются специальные наблюдатели; все решения об инвестициях принимаются централизованно; каждая продуктовая группа рассматривается с точки зрения коэффициента ROI (возврата на капитал -- Return On Investment); ряд технических функций, таких, например, как обработка данных, централизуется в штаб-квартире компании; для мотивации руководящего состава подразделений и их идентификации с корпорацией применяется участие в капитале в виде держания акций и участие в прибылях.

               Путем таких преобразований достигается дальнейший рост через более эффективное распределение ресурсов корпорации. Менеджеры подразделений начинают рассматривать проблемы под более широким углом зрения, выходя за узкие рамки потребностей своего подразделения и учитывая интересы всей корпорации.

               Однако по мере дальнейшего развития и роста корпорации возникает кризис взаимопонимания между руководителями и наблюдателями-координаторами из штаб-квартиры с менеджерами подразделений. Возникает противоречие между менеджерами из штаб-квартиры и менеджерами подразделений, которые считают необоснованным и некомпетентным вмешательство не знающих местные условия "бюрократов из центра";  формальные процедуры начинают доминировать над реальным решением проблем; формальная бюрократическая система управления корпорацией работает сама на себя, вступает в противоречие с реалиями окружающей ее подразделения среды и перестает быть эффективной.

              Выход из ситуации и разрешение кризиса взаимопонимания лежит в области развития методов сотрудничества.

ФАЗА 5. РОСТ ЧЕРЕЗ РАЗВИТИЕ СОТРУДНИЧЕСТВА

             Преодолеть кризис взаимопонимания возможно только за счет развития сотрудничества и совершенствования межличностных отношений путем использования работы в командах. Если корпорации удается это сделать, она переходит в следующую фазу роста. Корпорация переходит на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных задач; для решения проблем формируются команды из работников разных функциональных подразделений;  акцент при решении проблем делается на быстрое принятие решений при работе в командах; число менеджеров в штаб-квартирах сокращается, оставшиеся объединяются в многофункциональные команды для консультирования (а не для директивного управления) менеджеров подразделений; система материального поощрения стимулирует командные, а не личные достижения; программы обучения персонала строятся с упором на развитие сотрудничества и навыков командной работы;  руководство корпорации поощряет инновации и эксперименты.

              Следует отметить, что далеко не каждая инновационная компания успешно преодолевает даже первую фазу роста. И только наиболее эффективные инновационные компании при благоприятной комбинации доминирования внутренних сил над слабостями, благоприятном соотношении между внешними угрозами и возможностями способны идти дальше. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

           Как уже отмечалось выше, можно выделить три базовых конкурентных стратегии:

1. Стоимостное лидерство
2. Дифференциация
3. Концентрация

           Стратегия стоимостного лидерства базируется на минимизации издержек, связанных с производством и сбытом продукции, обеспечении издержек ниже уровня конкурентов. Компания, выбравшая стратегию стоимостного лидерства, должна выполнять следующие условия:

            Нацеливаться на широкий сегмент рынка, обеспечивающий большой объем продаж и, соответственно, достижение экономии за счет эффекта масштаба.

            Предлагать ограниченный ассортимент относительно простых продуктов, что позволяет достигать больших объемов производства по каждой позиция ассортимента.

            Использовать любые конкурентные преимущества, связанные с минимальными затратами, например, низкой заработной платой.

            Контролировать и минимизировать издержки на всех этапах производства и сбыта, сокращать управленческие расходы за счет использования плоских управленческих структур.

             Добиваться минимизации закупочных цен на сырье и полуфабрикаты, используя преимущество в переговорах с поставщиками, получаемое за счет объема закупок.

             Использовать агрессивное ценообразование, позволяющее привлекать широкий круг клиентов за счет привлекательных цен.

             Использование стратегии стоимостного лидерства позволяет, с одной стороны, получать прибыль, большую по сравнению с конкурентами при равных ценах, с другой -- обеспечивать победу в ценовых войнах. Низкие издержки дают возможность достигать прибыли даже тогда, когда конкуренты уже терпят убытки.

            Стратегия дифференциации базируется на создании характерного, отличного от других, имиджа компании и/или продукта, создании так называемого "brand-name". Успешная реализация данной стратегии предполагает большие вложения в маркетинг и продвижение продукта, с одной стороны, и осуществления затрат на достижение высокого качества, соответствующего имиджу -- с другой. Тем самым достигается возможность установления высоких цен, прежде всего, за счет лояльности покупателей по отношению к данному "brand-name", привыкших к тому набору качеств, которым характеризуется данный продукт и готовых платить за это. Дополнительные возможности для компании, реализующей стратегию дифференциации, создает преимущество в переговорах как с поставщиками, которые заинтересованы в сотрудничестве с широко известной компанией и могут извлечь из этого дополнительные маркетинговые возможности, так и с оптовыми покупателями, получающими продукт, имеющий гарантированный сбыт. Главная задача стратегии дифференциации -- формирование некой, важной с точки зрения покупателя ценности продукта компании. Можно выделить два подхода к образованию такой ценности. Первый заключается в разработке таких особенностей товара, которые позволят покупателю снизить его совокупные издержки по эксплуатации продукта. Например, повышенная надежность, что позволяет достичь экономии на ремонте, или дополнительные функции продукта, позволяющие отказаться от покупки других продуктов, ранее выполнявших эти функции, и так далее. Второй подход основывается на создании таких характеристик продукта, которые повышают эмоциональную привлекательность его использования, формируя, например, имидж, стиль, подчеркивая значимость, исключительность, положение покупателя и его образ жизни. Стратегия дифференциации может надежнее обеспечить реальное долговременное конкурентное преимущество, если оно базируется на следующих составляющих:

1. техническое совершенство;
2. качество изделий;
3. превосходное обслуживание клиентов.

             Стратегия концентрации, или как ее еще часто называют нишевая стратегия, ориентирована на узкую часть рынка, определенную рыночную нишу. Целевой сегмент может быть определен, прежде всего, исходя из соображений особых требований к товару, которые предъявляет целевая группа. Задача состоит в том, чтобы предложить товар, способный в наилучшей степени удовлетворить потребности целевой группы. Для решения данной задачи компании необходимо знать практически все о потенциальном покупателе, знать каждое малейшее колебание его желаний; более того, предпочтительней всего опережать появление желаний самим, формируя специфический спрос. Компенсацией за удовлетворение желаний клиента является возможность устанавливать более высокие цены. Наиболее эффективно стратегия концентрации применяется на рынках высокотехнологичных товаров и товаров для отдыха и развлечения, а также спортивных товаров, где любители и знатоки готовы платить повышенную цену за дополнительное удобство, которое приносит им правильно спроектированный продукт.

             Стратегия концентрации позволяет успешно сражаться со всеми конкурентными силами отрасли, воздвигая, прежде всего, барьеры на пути конкурентов за счет достижения высокой компетентности при работе с целевой группой и преграждая путь на рынок товарам-заменителям.  

Заключение

            Таким образом мы ознакомились с современными стратегиями предприятия. В настоящее время рыночная экономика как более сложная и организованная социально-экономическая система требует качественно иного стратегического планирования, так как за все негативные последствия и просчеты планов ответственность несет само предприятие ухудшением своего финансового состояния. Однако наряду с необходимостью широкого применения стратегического планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:

           высокая степень неопределенности на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

           незначительная доля предприятий, располагающих финансовыми возможностями для осуществления серьезных финансовых разработок;

           отсутствие эффективной нормативно-правовой базы отечественного бизнеса.

           Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования и разработки стратегии организации имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

           На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в стратегического планировании больше, чем у крупных. Мелкие фирмы чаще нуждаются в привлечении заемных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда у таких предприятий менее поддается контролю и более агрессивна. И как следствие — будущее небольшого предприятия более неопределенно и непредсказуемо.  

Список  используемой литературы

1. http://www.devbusiness.ru/development/strategy/strtgy_akzlv.htm#1
2. http://www.twirpx.com/files/business/strategy
3. http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_860/