Современные стратегии управления предприятием

           Для практического использования при проведении внутреннего анализа наиболее целесообразно применять документы, представленные в виде чек-листов.

           Наглядной формой представления результатов внутреннего анализа является матрица профиля стратегических преимуществ (см. рис. 3).

           Матрица профиля стратегических преимуществ имеет важную дополнительную полезность. Заложенная в ней идея позволяет перейти к количественному измерению уровня, достигнутого фирмой относительно базы сравнения.

                                                                          

                                                         Рис. 3

             Внешний анализ строится в соответствии с моделью GETS, что означает четыре важнейших группы внешних сил давления: Government (Правительство), Economy (Экономика), Technology            (Технология), Society (Общество).

             Правительство воздействует на фирму посредством установления налогов или предоставления налоговых льгот, введением налоговых пошлин, ограничения монополистической деятельности, регулирования и ограничения воздействия на окружающую среду, введения таможенных пошлин или отказа о них и т.д.

             Состояние экономики также оказывает существенное влияние на фирму и ее поведение. Экономический рост в отрасли, в стране в целом создают благоприятные возможности для фирмы, в то время как стагнация, спад представляют собой дополнительную угрозу. Высокий уровень инфляции создает для отдельных отраслей (например, для банковского бизнеса) дополнительные возможности, для других (например, промышленность) -- угрозы. Особо важную роль играет положение в отрасли, в которой оперирует фирма. Основными действующими лицами, которых следует принимать во внимание при анализе отрасли, являются конкуренты, потребители и поставщики.  
 
 
 
 
 
 
 

4. АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ  И ВЫБОР ЭФФЕКТИВНОЙ  СТРАТЕГИИ

              Возможные стратегии инновативной компании лежат в очень широком диапазоне.

1) Интенсивный  рост и увеличение продаж. Реализация  стратегии интенсивного роста  связана с последовательным осуществлением  нескольких фаз, отличающихся  различными методами управления  компанией. 

2) Развитие  продукта. Характеристики разработанного  продукта совпадают с требованиями  рынка, следовательно, продукт  необходимо совершенствовать, приспосабливая  к потребностям.

3) Развитие  рынка. Рынок не осведомлен  о качествах нового товара, существуют  новые, ранее не охваченные, но  потенциально интересные сегменты  рынка. Такой рынок и перспективные  сегменты необходимо "развивать".

4) Диверсификация:

        - концентрическая диверсификация, когда новые продукты расположены в смежной области с основным продуктом, например, стиральные порошки и мыло.

        - конгломератная диверсификация, когда новый продукт не имеет ничего общего с традиционно производимым.

             Диверсификация обычно используется в условиях нестабильного рынка, так как позволяет компенсировать возможные потери в одном сегменте за счет прибылей в другом. Главная задача диверсификации -- повысить устойчивость фирмы за счет возможности маневра ресурсами.

5) Интеграция:

         - горизонтальная интеграция, объединение между конкурентами;

         - вертикальная интеграция, объединение по цепочке производитель-потребитель.

6) Стабильность, поддержание сложившегося паритета  на рынке. 

            Стратегия стабильности возможна только для предприятий-монополистов. Инновативные фирмы, действующие в конкурентной обстановке, реализующие эту стратегию, неизбежно обречены на поражение от конкурентов.

7) Уход  с рынка. 

8) Ликвидация  предприятия. 

              Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам инновационного предприятия и его положению на рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решений (см. рис. 4).

                                

                                                      Рис 4.

             Выбор стратегии производится путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы.

             Например, итоги SWOT-анализа показывают, что фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей и несет в себе много угроз. В этом случае точка, соответствующая положению фирмы, позиционируется в районе левого нижнего угла матрицы. В этом случае наиболее эффективными являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, т.е. освоения новых рынков, интеграции, прежде всего с конкурентами для ослабления угроз с их стороны.

             Если фирма не имеет достаточных внутренних сил, что является типичным для инновационных компаний, а ее характеризуют в большей мере слабости, но в то же время внешняя среда благоприятна для фирмы (правый верхний угол матрицы), то наиболее эффективными стратегиями являются интеграция с партнерами и создание совместных предприятий с целью компенсировать внутренние слабости для активной работы на перспективном рынке.

             Если внутри фирмы преобладают сильные стороны и при этом внешняя среда благоприятна для нее (левый верхний угол матрицы), то наиболее эффективной стратегией является упор на рост и увеличение продаж.

             В случае же наличия у фирмы множества внутренних слабостей и, одновременно, значительных внешних угроз при отсутствии благоприятных возможностей, наиболее разумные стратегии -- концентрация на узком сегменте, уход с рынка, ликвидация предприятия.  
 

5. СТРАТЕГИЯ ИНТЕНСИВНОГО  РОСТА

               Развитие организация не может идти только поступательно, в жизни растущей компании неизбежно возникают проблемы, противоречия, вследствие чего периоды стабильного развития сменяются кризисами, разрешение которых является, в свою очередь, базой для дальнейшего роста. Анализируя последовательное развитие компании и проблемы, можно выделить 5 этапов или фаз роста бизнеса (см. рис. 5).

                             

                                         Рис. 5

ФАЗА 1. РОСТ НА ОСНОВЕ КРЕАТИВНОСТИ.

               На ранней стадии существования компании рост обеспечивается прежде всего путем создания и новых продуктов и рынков. Основные черты первой фазы:

основатели  компании, как правило, ориентированы  технически или предпринимательски, пренебрегают правилами менеджмента, управляют, полагаясь на собственные возможности, вся их физическая и умственная энергия направлена на разработку, изготовление и продажу продукта(услуги); взаимоотношения между сотрудниками неформальны, интенсивны и разнообразны, невзирая на должностное положение, и реализуются не только в деловой, но и личной сфере; продолжительная, ненормированная работа не компенсируется скромной заработной платой; контроль за деятельностью осуществляется на основе, во-первых, собственных представлений, иногда иллюзий, во-вторых, на немедленной реакции рынка, когда менеджмент компании реагирует в соответствии с реакцией клиентов; при подборе кадров предпочтение отдается преданным делу универсальным сотрудникам, "пионерам движения", поскольку в компании приветствуется полная взаимозаменяемость; практически все сотрудники имеют доступ к внутрифирменной информации и причастны к принятию решений, от которых зависит судьба компании.

              Все вышеперечисленные черты, прежде всего индивидуальная и креативная энергия, вера в свой продукт, позволяют компании встать на ноги и развиться. Однако рост компании порождает свои проблемы, наступает кризис, который может быть назван кризисом лидерства. Кризис лидерства проявляется в следующих чертах:

у предпринимателя  появляется потребность в новых  знаниях о том, как организовать эффективное производство на базе новой  идеи; рост производства требует новых методов учета и финансового контроля; выросшее количество сотрудников затрудняет применение неформальных методов управления; новые работники не готовы идентифицировать себя с компанией и идти на жертвы во имя будущего, подобно "пионерам движения"; предприниматель обнаруживает себя погрязшим в многочисленных управленческих задачах; предприниматель не может допускать, чтобы неограниченное число людей имело доступ к информации и участвовало в выработке решений.

             Все это приводит к возникновению в коллективе острых противоречий и конфликтов. Если основатели компании продолжают действовать по старинке, ностальгируют, вспоминая "добрые старые времена", и не желают ничего менять, компании грозит катастрофа. Сотрудники, невольно отстраненные от принятия решений и обиженные на предпринимателей, имеют ограниченное число альтернатив поведения. Они пытаются найти нового неформального лидера внутри компании, образуя тем самым второй центр власти, что всегда нехорошо. Второй возможный вариант -- вытеснение в сознании персонала интересов фирмы личными интересами. В этом случае сотрудники действуют по принципу -- "с паршивой овцы хоть шерсти клок". Наиболее квалифицированные сотрудники уйдут из компании: или в созданную ими фирму или просто сменят место работы на более интересный для них вариант.

              Самый надежный путь разрешения кризиса лидерства -- найм квалифицированного менеджера, способного воплотить в компании соответствующие уровню ее развития методы управления.

              Этот шаг, привлечение сильного менеджера, знаменует собой для компании, пережившей кризис лидерства, начало новой фазы роста.

ФАЗА 2. РОСТ НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ НАПРАВЛЕНИЯ

            Основные черты данной фазы развития:

в компании вводится полноценный управленческий учет; функция производства отделяется от функции маркетинга, за реализацию каждой отвечает отдельный специалист; вводятся стандарты деятельности и формальные процедуры принятия решений, повышающие производительность управленческого труда -- должностные инструкции, методические указания по составлению документов (отчетов, бизнес-планов); взаимоотношения в коллективе становятся более формальными, появляется четкая иерархичность управленческой структуры; новый менеджер принимает на себя ответственность за принятие решений по выбору направления развития, в то время как подчиненные ему сотрудники действуют как функциональные специалисты.

             Несмотря на то, что новые директивные управленческие подходы более рационально направляют усилия сотрудников на рост и развитие компании, постепенно, по мере дальнейшего роста и укрупнения фирмы, средний менеджмент начинает испытывать противоречие между необходимостью быстро принимать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим руководством. Наступает кризис, который может быть определен как кризис автономии.

             Основные характерные черты кризиса автономии:

по мере развития и укрупнения бизнеса ограниченные в своих возможностях функциональные менеджеры теряют способность управлять  более сложными системами, находящимися у них в подчинении; сотрудники ощущают противоречие между ограниченным правом принятия решений и потребностью в оперативном реагировании на ситуации; необходимость согласования с высшим руководством любого шага, отклоняющегося от стандартных процедур, требует слишком много времени; утрачивается мотивация среднего звена менеджеров на достижение успехов как с точки зрения возглавляемых ими подразделений, так и с точки зрения всей компании.

              Самый эффективный способ разрешения кризиса автономии - делегирование полномочий руководителям подразделений, хотя это, как правило, нелегкий шаг для высшего руководства, привыкшего к директивным методам управления. Проблемы могут возникнуть и у менеджеров среднего звена, которым потребуется время для адаптации к новым условиям, так как они не имеют навыков самостоятельного принятия решений в рамках прежней централизованной системы. Некоторые из них даже будут вынуждены покинуть компанию, почувствовав неспособность работать самостоятельно.

ФАЗА 3. РОСТ НА ОСНОВЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

              Развитие и рост компании на третьей фазе достигается за счет следующих факторов:

региональные  представители и производственные менеджеры получают значительную самостоятельность; для стимулирования и мотивации используются профит- центры; широко используется система бонусов; высшие менеджеры руководят по отклонениям, пользуясь только периодической отчетностью с мест; распоряжения сверху поступают нерегулярно, чаще всего в виде писем или во время краткосрочных визитов.

             Мировой опыт управления показал высокую эффективность делегирования полномочий как инструмента управления, поскольку это позволяет фирме расти и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров на среднем уровне. Получившие дополнительные права и руководящие полномочия менеджеры среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы потребителей, разрабатывать и предлагать рынку новые продукты.